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黃同慶 2006.01.17
許多人都說過，要以短短的幾篇文字寫出杜拉克這個人是不可能的，因為他太特別著作太豐富、研究範圍太寬廣，生命及經歷又太長，他提供顧問的對象是各國的高層人士，他演講一小時的費用是美金五萬元起算（聽說這是公定行情、美國紐約有一家公關公司專門安排這種大師級的演講、包括大前研一、彼得聖吉、柯林斯等人都是這個價格，我很難想像，他一小時的費用是許多人一、二年都賺不到的。），但是我太喜愛他，我喜愛他不只是他的文字，我從他的文字感覺到這個人對社會的關心，也因為台灣媒體對這位大師的漠不關心，在失望之餘，於他逝世的六十日後，我嘗試整理我腦中對杜拉克的印象，作為我對他的崇敬。
彼得‧杜拉克，一位大師中的大師，1909出生於藝術之都維也納上層階級的他，被譽為是不世出的大師，這主要有幾個部分是後人難以企及的，一是他得出生背景、二來是他經歷了人類歷史上的重大轉變，三來他的長壽與豐富的著作量也是其他大師難以企及的，管理學因他而起，元智大學許士軍教授稱呼他為社會思想家與中道知識份子、英國金融時報五十位當代大師排名第一、湯姆‧畢德士說杜拉克之前沒有真正的管理學，經濟學人稱他為大師中的大師，而我則說：我的管理思維起源於他的文字。
我們不應該稱呼他為管理學大師，因為這樣等於是忽略他持續在改善社會與方面的努力，他是政治學的碩士、國際公法的博士，但他真正關注的一直是社會問題，他不認為這一個社會是完善的社會，但也認為人類可以不斷的完善這個社會，他對政府的效能是失望的，並且認為政府應該做的越少越好，政府的最大功能應該是維持市場的公平競爭就這樣而已，在1937年他到美國的時候，看到當時美國企業的蓬勃發展，他興奮的認為企業能取代政府作為改善社會的力量，他當時以此為主題發表文章而受通用汽車邀請研究該公司組織，他也是從該研究中發現了管理這個他當時形容在企業中流通的動力，而從他的許多書名都和社會有關可以看到，彼得‧杜拉克從頭到尾都是關心社會的，他認為企業的責任是去發現社會的道德問題、並且提出有效的解決辦法、從中可以獲取應得的利潤。
杜拉克也認為，只有創新與行銷才能創造價值，而行銷並不是推銷或促銷，行銷是去瞭解社會的脈動與潮流、在這潮流當中有許多人的需求與問題得不到解決，而我們去幫它們有效的解決，而如何用有效而創新的手法減少成本增加收入即是管理之所在（許士軍教授說這叫做群策群力以竟事工），他並且認為管理者有五項基本任務：
（1）設定目標：管理者應該常常問自己三個問題，你做什麼生意？（搞清生意的本質、例如手錶商的生意決不是賣手錶？例如麥當勞賣的是？）你將來會做成什麼生意？（時代會變的）到底你想做什麼生意？（藉由理想與現實間的差距去發現問題，並逐步改善），他並且強調，此目標需和社會需求連結否則容易犯下行銷近視病。
（2）設計組織：傳統觀念組織是不能變的，但實際上組織應該是動態的，而應該根據目標不同來設計組織型態。
（3）激勵與溝通：員工需要明確的指令和適當的激勵，這一點在近代組織行為與激勵理論的書籍可大量發現。
（4）績效評量：不恰當的評量方式常造成無謂的工作及不公平，而有效的評量是管理人員一項重要的工作，而我認為評量方式會造成企業文化的改變。
（5）培育人才：在未來知識人才絕對是企業組織的資源，培育人才除了社會責任外，更影響組織的永續發展。
彼得‧杜拉克認為，資本主義和社會主義都將成為過去，在不久的將來，知識將成為最終的經濟資源，但是我認為，那應當是指以智慧去運用知識的人，也就是知識工作者將成為未來的權力擁有者，他並且要我們記住，創新不等於研發活動，因為創新應該要能夠創造市場價值，一個無法創造價值的產品，只是貴族活動的娛樂。
他最後的二十年對企業失去信心，因為太多企業將目標放在獲利率上面，因此開始把希望寄託在非營利組織上，並且提出企業應該向非營利組織學習，他提出了我們現在的社會模式並不適合創新與管理，每一個公司組織都應該依照本身的文化背景去做設計，才能有效去改善問題，而多元社會的再起會產生一些社會的問題、在這種社會下的領導者要能掌握不同的價值觀、準確判斷各種利害關係下的企業走向，當然全球化的趨勢又增加了企業管理的難度與廣度。
有人批評杜拉克的論點一直在做改變，但這也正是我佩服他的地方，他能不拘於過往，以非連續性的眼光、精準的推斷世界的進程，並且不斷調整自己的步伐，他提醒我們注意幾個重大的改變，這改變包括國家界限的消失與全球化的浪潮、數位化解決了人類以往所受的時空限制、科技發展也減少了人類對於傳統生產因素的依賴，而市場需求也朝個性化發展（這項理念也印證在現今客制化的流行、這一項凸顯了創新與彈性的重要性），社會價值多元化將使標準化與集權化的管理觀念失去作用，生態保育觀念構成人類社會的行為規範。
基於以上的原因，杜拉克他不斷的提醒我們管理思維創新的重要性，組織的經營疆域不再受到傳統產業的界線（也就是說如果我們還侷限在經濟部的各行業經營內容、而硬把我們自己規定為製造業或是服務業或是文教事業那就可能錯了），未來管理追求的不再是穩定與效率，而是變革與創新，而組織內的個別成員不再是可以被更換的螺絲丁（這意味著每個人都要在組織內發揮他的價值、而隨著每個人事的更動、組織也應改做出調整，杜拉克在晚年讚揚中小型企業應該就是根植於這種靈活性吧），最後維繫向心力及動力靠的不再是權威和紀律，而是願景文化與承諾（根據願景文化的不同，組織再來選擇是依靠權威或民主或紀律或獎勵來維繫向心力及動力，台灣的兩大集團，台塑及鴻海不約而同的選擇紀律作為管理方式，或許剛好適合台灣人的民族性吧）。
學海果真無涯，我們可能無法像杜拉克做出那麼寬廣的研究，但也要時刻注意，我們的一切取之於社會，可應當回饋在社會，企業的目的絕不是獲利，一個組織重要的是他對改善社會做出了多少貢獻。
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