同慶，喜歡學習與創造生命的驚奇，分享生命的光與熱

小明看到同事小黃因為和女友分手而傷心喪志，想要表現對小黃的關心來拉近彼此距離，因此就在辦公室裡面跟小黃說：「紅顏禍水，你這年紀應該專心在事業上面，等待你事業有成賺了大錢，自然就不會缺女友了，這是我過來人的經驗。」沒想到小黃當眾回應小明：「我的事不用你關心，也不需要你來教我怎麼做。」

小黃因錯失升職的機會懊悔不已，今早又因一點小錯被主管公開批評而意志消沉，同事小白就安慰小黃說：「唉呀，一時失志不用怨嘆，公司晉升機會本來就少，這次你沒被提升到也是正常，你看更資深的我都沒機會了，你不應該表現出這種鳥樣子，那只會讓自己更慘而已。」，沒想到小黃却很不爽的对小白说：「你不知道我為了這次升職付出多少努力，只會在旁邊說風涼話。」

吃飯時和朋友聊到他最近遇到的一位壽險業務員，他說那人很勤勞，態度也很好，每天在社交軟體上問候早晚安，見面時也表現的很客氣，和他聊天時都是一些客套話，一直讚美我朋友，但我朋友卻有一種不舒服的感覺，不知道對方到底要幹什麼，所以決定刪除業務員聯絡方式，和對方中斷往來。

我朋友告訴我的這件事，讓我想起大家耳熟能詳的兩句諺語~「禮多，人不怪」及「禮多，人必詐」，這意味著對「禮多」有迥然不同的兩種反應，一種是不怪禮多，只會怪對方失禮；另一種則認為其中必有詐，是虛情假意的。這位業務員表現看來很講禮貌，卻一直沒讓我朋友知道他要什麼，以致被列入拒絕往來戶，恐怕他還不知道問題究竟是出在哪裡？

那什麼樣的「禮多」讓人覺得有詐或是失禮？我認為可能有下面三點：
一︑超越界線：
想像你自己有一棟房子，要怎樣裝修是自己的事，但往往有些人，打著我是為你好的名義，給了好多的建議，我還聽過「不經屋主同意」就直接買了大型傢俱送到他家，後來屋主因為實在不喜歡還要找人來幫忙丟棄的故事，這就是越線，看似有禮但容易讓人不喜。
二︑刻意奉承：
一副卑躬屈膝有求於人的樣子，言語當中極盡奉承討好，很像奴才對主子的「禮」，引起主子習以為常的忽視。
三︑太過膚淺：
一直停留於請安問好的層次，沒有更進一步的交流，很容易令人心起疑竇，你到底要幹嘛？

我朋友遇到的業務員，應該就是犯了上面第三個「禮多，人必詐」的錯誤，所以要怎樣做到禮多人不怪，我想有以下兩個方向可做參考：
一︑尊重個人界線：
有一句話叫做「人要為自己的行為負責」，這話反過來說就是「他可以為自己負責的事」，我們就不要越線去幫他決定幫他負責，否則容易讓對方覺得你越線了。不管雙方關係有多親近，每個人都有他的界線，這就需要你展現專注觀察與理解尊重了。不過，界線有時候很模糊，例如有些地方用餐習慣幫人夾菜，認為這是待客的禮貌，但好像違背上面說「他可以為自己負責的事」不要幫他負責？遇到這狀況有兩招可以處理。
1.請問一下：問對方你喜歡吃什麼菜，我幫你夾好嗎？或是告訴對方，今天我們就喜歡什麼自己夾好嗎？
2.觀察一下：觀察對方的表情與動作，有些人還真是不敢夾菜，筷子夾著面前菜，眼神看向前方菜，這時可以嘗試循著其目光幫他夾，若見他欣喜感動的表情就對了。

二︑社交由淺而深：
我們常聽到「交淺言深是大忌」，同樣的「交深言淺也會讓對方覺得敷衍，我把人際社交深度從禮貌問候開始，由淺而深依序歸納為五個層次，隨著對話的進行以及雙方信任度的增加，社交的層次也應該由淺而深。
1.社交互動：依據各地不同的風俗文化進行問候就坐就餐，禮節性的請安問好都屬於這一層次。
2.事實數據：雙方能夠客觀交流一些具體的事件、事實、數據。
3.觀點感受：雙方就第二層的事實、事件、數據，發表自己的感受或是觀點，在實際溝通當中，有時會先講觀點感受再補充事實數據。
4.同理接納：雙方對彼此觀點能互相理解並願意接納，求同存異的尊重彼此。
5.啟發行動：經過交流後，讓彼此都有思維上的啟發或行為上的改變。

我覺得商務社交有三個誤區，第一個誤區就是只追求數量但卻顯得膚淺，第二個誤區就是太過娛樂化只談風月不談事實停留在淺薄層次，第三個誤區就是越界而不自知，朋友遇到這位業務人員應該是犯了前兩個誤區，一味追求數量，每天用群發的方式問候客戶，反而讓人感到不受尊重，互動時也一直停在最淺的請安問候，這時被人覺得「禮多、人必詐」，甚至被批評「巧言令色鮮矣仁」不安好心，也只是剛好而已。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報589期）

A同學想跟我學習怎麼回應他人，因為他自認很好的回應總是沒有效果，我問A同學回應他人想要得到什麼效果？A同學回答我，他想得到對方再次回應，這才是溝通互動。

我看了A同學在Facebook.com上與他人的互動，朋友甲發了一張去爬山的照片，A同學的回應是「那邊我也去過，你去對地方了，但這邊風景沒另外一邊好，你應該要去那邊玩的」，朋友乙發了某本書的讀書心得，A同學的回應是「這本書我讀過，我覺得雖然比不上另一本，但也算不錯的書」，我發現A同學都是先拉回自己，用過來人的姿態給予回應，難怪再次給他回應的人不多。

A同學的情況也是現代許多人典型的問題，我授課時看到上課很安靜的年輕工程師，我就問他們是否和人聊天沒多久，就因為不知道要如何回應，以至於找不到話題可聊，也就是網絡用語所說的「句點王」？他們常會點頭如搗蒜的回答，是的。他們和同學A可能犯了三個回應的錯誤：
一︑拉回自己：
既然要回應對方，焦點應該放在對方的行為或言語上，但A同學每句話開頭焦點都拉回到自己身上，那不是回應對方，而是表現自己，交流有時像兩人彼此拋接球，你老是把球搶回自己身上，那還怎麼交流。
二︑愛做比較：
A同學看過同樣的書爬過同樣的山，所以他拿自己看過爬過的心得來做比較，卻沒有想到每個人的經驗與感受本就不同，拿自己的經驗與感受來和他人比較本就容易引人不快，很少有人喜歡被人拿來做比較。
三︑太多應該：
你應該要去那邊玩，應該要再讀哪本書，人生哪有如此多的「應該」，應該的本質是控制或壓迫他人，既然你想控制對方，又怎能期待對方持續開放的回應你。

好的回應，能夠讓對方感到尊重，覺得你真的有在聽，更能聽懂他內心的想法，好的回應會讓對話滔滔不絕，讓對方更能暢所欲言，才能增進雙方的互動交流，以發展良好的關係。我建議A同學可以練習「複述確認」、「表現好奇」及「理解肯定」這三種技巧，以改善溝通交流中的回應效果。
一︑複述確認：
人們希望自己的話語被人重視，所以在對方講一段落時複述他說話的重點，或引用他曾說過的話，例如我和A聊天開始時，A講了一隻狗的笑話，後來我們繼續聊天他又講到另一個貓的故事，我如果回應：「若把剛剛那隻狗與這隻貓放在一起，一定很有趣」，這時候A常會眼神發光，為什麼？因為我展現了對他話語的重視。
二︑表現好奇：
互動時表現出對對方話語或行為想要瞭解與好奇的探索態度，我們可以在複述後善用提問來與對方互動，例如A同學可以回應那位愛看書的朋友：「這本書很冷門，感覺不好讀懂，你為什麼選這本書？」
三︑理解肯定：
人們喜歡受到他人理解與肯定，例如A同學可以回應喜歡去爬山的朋友：「你好喜歡大自然喔，看你的照片我都感受到那壯闊美景了。」、「從你的文字我感受到你對大自然的喜愛與尊重，這是為什麼？」

「人性中最深刻的本能就是對被欣賞的渴望。」（The deepest principle in human nature is the craving to be appreciated），這是美國心理學家威廉．詹姆斯（William James 1842—1910）的名言，當我們回應他人時，能讓對方感受到被看見被欣賞，對方當然更願意和你持續交流，正體中文「聽」這個字，由耳朵、眼睛、一顆心和王組成，我的理解就是用眼睛觀察、用耳朵聆聽、用心感受，最最重要的是，把對方當王者，而不是自己為王。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報592期）

《橫向管理高爾夫》有一個案例，你是A事業中心客戶服務部經理，最近你正在忙於籌劃一項為期兩天的技術研討會，今天另一個B事業中心的曾副總突然找你，他向你表示想在你負責的研討會當中運用半天的時間，簡報B事業中心的產品與服務，而依照你的看法，這樣做勢必對此次以特定技術主題為訴求的研討會產生不利的影響，因為，彼此的技術領域差異過大。此時，你會如何做？

許多學員會選擇向曾副總請求，再給幾天時間考慮，而不是以對這項活動訴求的影響為由，當下委婉的拒絕，我詢問學員為何明知有不利影響，卻沒有當下拒絕？不擔心會給曾副總錯誤的期待甚至耽誤他另尋方案的時間嗎？常聽到的回答是：「因為不好意思直接拒絕，稍微拖延一下讓對方知道我有慎重考慮這件事，然後再拒絕對方，甚至拖著拖著也就暗示對方你拒絕了！」

無獨有偶的是昨天一個學生很苦惱的來問我，他因為不懂得拒絕而吃了很多虧，我詢問他發生什麼事，他說一位之前很照顧他的前輩請他幫忙某事，但當下自己工作也很緊急，卻因為不好意思拒絕只好答應下來，弄到最後是自己的工作沒處理好，而前輩請託的事也搞砸了，讓他很受傷，更對不起前輩。

這學生與案例中的經理，都踩進了拒絕他人的三點誤區：
一︑以為拒絕了，就會斷絕關係：
他們認為拒絕了這件事等於是拒絕這個人，拒絕這件事就斷掉和對方的關係，所以不好直接拒絕，甚至勉強答應下來，這是把人與事混淆了。
二︑人家曾幫過我怎好拒絕：
確實我們對曾經幫助過自己的人，會不好拒絕，但不好拒絕不等於要同意，像我學生答應了卻食言而肥，搞砸了，失信於人，傷了前輩，也傷了自己，更慘。
三︑以為拖延是有效的拒絕：
其實你本來就要拒絕的，如果拖延後再拒絕，先讓對方有了希望再失望，反倒傷害感覺，還不如一開始就明確拒絕。

學生苦惱的詢問我，那應該要怎麼拒絕他人？我告訴他，請根據三種情況，記住下面的三句口訣：「應拒絕的，同理簡單；難拒絕的，提出替代方案：沒關係的、直接拒絕。」

一︑應拒絕的，同理簡單：
例如有親朋好友向你借錢，第一步不是問他要借多少錢，也不是直接拒絕，而是先開口關心「怎麼了？」沒詢問原因就拒絕沒表示關懷，而先問借多少錢再拒絕可能讓對方改變借款金額，也失去對話的主動，例如客戶經理先問曾副總要使用多少時間再拒絕，副總可能改變借用時間，這時候對話就容易陷入僵局，借多少錢或要用多少時間都是把焦點和決策壓力放在自己身上，而關心借錢原因和副總為什麼想要合辦，都是把焦點放在對方身上，一來展現我們對他的，二來也避免馬上把決策壓力放到自己身上。
而當親友講出他借錢的原因，這時可秉持「救急不救窮」原則，若他確實有急事需應急幫助，我的建議是用紅包的方式把你可以負擔的金額給他，這樣的拒絕親友也挑不出大毛病，若是要救窮，例如因為買房買車買手機而要借錢，那我們不借才是對了，否則雙方變成借債關係就失去友誼了，這時可以表示理解後拒絕他，例如聽完原因可以回應「想要買新手機阿，我理解，現在這手機的更新也太快了，可是我最近也為了錢發愁，所以實在無法幫忙。」要記住不行就是不行，有真實理由就說那裡由，沒有也不用騙就直接說不行，但不要把其他人扯進來，例如說錢是老婆在管或無法說服自家老闆同意，以對方的角度，拒絕就是拒絕，你找他人當藉口只會留下沒有主見或沒有擔當的印象，萬一對方認識你老婆，說要打電話給她，或是曾副總說只要經理同意，他會去說服A事業中心副總，那就尷尬了。
面對有一點關係但應該拒絕的人，「同理」他的原因後「簡單」明確的拒絕，才是最好的方法。

二︑難拒絕的，提出替代方案：
有時候在現實當中我們會遇到難以拒絕的人，比如我那位學生的前輩，因為常照顧他，若是直接拒絕可能讓對方難過，也終止了雙方關係，如果我學生這樣回應「前輩您的事很重要，但我現在手邊的工作非常緊急，你看我介紹您一位朋友，他對這方面也是專業的，我把他介紹給您，好嗎？」或是「前輩您這件事要謹慎處理，但我現在手頭上的事還要二天才能忙完，您願意等我二天我再來專心處理您的事嗎？」，雖然前輩的要求我們難以馬上答應，但是還是慎重的幫對方想了一個替代方案，至於對方採不採用就是對方的裁決了。
又比如你的上司讓你按照他的方法執行任務，但你有其他更好的方法可以更好的達到目標，這時你可以跟上司請示「我瞭解您對目標的期待了，請問若有其他替代方案，您願意讓我試試看嗎？」
礙於對方和你的關係，你很難當下直接拒絕，那給對方一個替代方案也是拒絕的一種方式，等於給對方一個台階。

三︑沒關係的，直接拒絕：
你沒辦法討好所有人，也不需要去滿足所有人，有一些沒有關係的人，直接拒絕就好，否則找了理由但遇到具有業務能力的人，針對你的理由幫你想法解決，那就煩人了。
例如遇到推銷人員，直接一句「我不需要」就可以，如果你說「我的錢不夠」，對方回應「您現在有多少預算？那我們可以貸款？」你就又需要編個新的理由，只會浪費精力，對方若是用社交軟體或電話，那就直接拉黑或不回應都好，因為時間寶貴，我們不應該浪費精力在完全不重要也沒關係的人與事上。

人和人有能力應該互相幫助，但這有個前提是不為難自己，就像搭乘飛機的安全宣導，會提醒旅客遇到危險時先幫自己帶好防護罩再幫助他人，而且你的人生不是用來討好他人的，作家三毛曾寫過「不要害怕拒絕他人，如果自己的理由出於正當。當一個人開口提出要求的時候，他的心理根本預備好了兩種答案，所以，給他任何一個其中的答案，都是意料中的」，我認為拒絕別人不會讓自己受傷，委曲求全不懂拒絕才會受傷。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報595期）

《橫向管理高爾夫》有個案例：
你負責組建跨部門項目團隊，並請相關部門主管視與這項目的關聯程度，跟你推薦合適人選，結果卻有少數部門派出與流程關聯性不高的人員，他們在項目啟動之後，對需要他們配合的事項，表現出不熱衷的態度。你認為，這個問題如不盡快解決的話，勢必會影響項目的成效。

這個案例有一個行動方案是：「向這些部門的主管反應你所遭遇的問題，協商更換人選的事宜」。這方案通常很少人選，我詢問學員為什麼不選擇這方案？大概收到三種回答，第一種是我也知道要找該部門主管，但我不知道怎麼開口也擔心雙方起衝突，第二種回應是認為找也沒用，對方一定是故意派一個沒有關聯性又不熱衷的人來，第三種是說反正只有少數部門表現出不配合，我先試試能否處理，真不行再想辦法。

既然你認為此事如不盡早解決，勢必影響項目的成效，第三種暫不處理可能會讓事情持續惡化，而第二種說法很可能是以小人之心度君子之腹，沒有進行協商或資訊的收集，就認定對方惡意，對事情的處理並沒有幫助，這案例也可能是當時提需求時自己也沒搞清楚需求，或沒有明確表達，或有明確化表達，且對方也清楚，但就是有少數主管會先派個人給你，你若能接受就用，不能接受再說，這是部門間運作常見的現象，因此這案例管應盡快找到對方主管進行協商，並且在協商前做好以下三點準備：
一︑議題聚焦：
議題設定錯誤會讓對話失焦，我建議把議題聚焦在「事」而非「人」上，以《橫向管理高爾夫》這個案例，對話目標應該是如何讓項目順利推動，而非指責對方為何派一個關聯性低的人給你。

二︑換位思考：
還沒有調查探詢前，不要假設對方是惡意的，這樣很難理性去思考方案，先思考如果我是該主管，會有哪些認知與為難，怎樣的狀況下會願意妥協，知己知彼才能百戰不殆。

三︑練習流程：
要和這些主管新啟動協商，以達到換人的目的，這肯定是一場相當困難的談判。所以，除了找適當的時間、地點外，你最好還能事先多練習下面「硬著頭皮去協商」流程的七個步驟，直到熟悉為止。
．步驟1：擺低姿態
記得你不是要來指責對方，而是要和對方合作解決問題，微笑謙卑或是平易近人都好，重點要讓對方感覺他是安全的，畢竟人類如果感受到威脅，潛意識不是選擇戰鬥就是逃避，這會讓這次對話在一開始就陷入僵局。
．步驟2：述說事實
客觀陳述你所看到的事實，以這案例我們可以這樣說：「該同仁有二次項目會議遲到，繳交的資料數據也不足，我詢問過這位同仁，他說和這項目關聯性不高，所以興趣缺缺，這樣下去對項目進展與這同仁的評核都會有不利影響，才想來找您討論如何處理。」
．步驟3：我的疏失
如果對方說這不是事實，那當然回應對方願聞其詳，這樣可以收集更多訊息，就算對方說這是事實，我們也不要馬上追究對方為何如此做，而是運用同理技巧說：「這是我之前和你協商項目人選時考慮的不周延，我擔心耽誤工作會有不好影響，趁著項目剛剛啟動，想說來找您商量看有沒有更好的辦法。」這樣做的目的是要建立雙方合作而非對抗的關係，爭取對方的配合。
．步驟4：造成麻煩
「我知道這樣做會造成您的麻煩，您可能要跟部屬說為什麼要換人，還要協調部屬間的工作，之後還要觀察他們的工作狀況，但這事我想還是只有您有能力幫忙。」麻煩對方行動前也要設想對方的困難點，這樣除了獲得對方好感外，先想到的麻煩也可以想到解決對策，這樣若對方真有困難，才能幫助他一起解決。
．步驟5：請教意見
你已經明確表達你的善意、遇到的困難、需要的協助，接下來聽聽對方如何說，這時候的態度一定要重視並認真傾聽，以了解對方的反應。
．步驟6：達成協議
當對方對你的提議做出反應後，我們可以一起針對困難來設法解決，這時候對方如果詢問你這項目人員需求條件，一定要明白清楚的表達，否則造成對方的誤判，那之後要再進行協商，就更加困難了。

四︑感謝感恩：
以這案例對方可能有三種承諾，一是答應換人員、二是他來輔導這位同仁讓其不致於耽誤項目、三是他目前狀況也愛莫能助。如果對方願意換人或是承諾採取不耽誤項目成效的行動時，請記得給予即時的感謝及感恩，這時候要跟對方說：「非常感激您的大力幫忙，解決了因為我在協商人選時沒做不好而帶來的難題；以後有任何我能幫得上的地方，請別客氣儘管告訴我，我肯定幫到底。」不過，也有可能它會表示愛莫能助，那你就需要再思考有否其他方案的可能。

美國心理學之父威廉．詹姆斯（William James）的名言：「我們面對困難任務一開始的態度，比所有其它因素更會影響成功的結果。」這案例確實可能面臨到困難度高的協商，但也正因為如此，拖越久越難處理，何況項目的其他成員可能也正觀察你這個項目負責人是如此處理，來決定他們後續的配合情況。清代《格言聯璧》有「人生四看」之說：「大事難事看擔當，逆境順境看襟度，臨喜臨怒看涵養，群行群止看識見。」也就是在說這道理，判斷勢必影響項目是你的見識，不因人員不合乎項目的要求而發怒是你的涵養，項目推動不順考驗你的胸襟，而如何進行困難度高的協商就看你的擔當了。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報598期）

研究所時期，戶外教育課程的教授出了一個作業，讓我們分組去規劃一個行動，這行動需要引發社會關注並產生正向影響，有的去海灘撿垃圾，有的去路口提醒學童馬路安全，我的小組想法也很有創意，用木工做了一個監牢模型，跑到人潮聚集的台北西門町演出行動劇，抗議坐在椅子上乖乖聽訓的教育是一種精神虐待，還被經過的報社記者拍照報導出來。

這是我求學時期印象很深的作業，後來我從事教職，一直提醒自己，「說教式教學沒有效果，填鴨式教學痛過坐牢」，我想了各種方式來喚醒學習動機，也連續十年在AAEE亞洲體驗教育學會發表《用體驗活化教學》的教學心得，但十多年下來，我認為教學除了喚起動機還不夠，尤其三年前加入管理高爾夫培訓中心，成為專職講師後，我摸索歸納出影響成人學習成效的三要素~動機、方法、實踐，在這裡和大家分享。
一、動機：
動機影響意願，意願影響學習成效。最好的動機引發最好在參加課程前，也就是學習者知道課程目標，也瞭解自己的學習目標，而不是被逼著來參加的。十幾年前我在某企業培訓部任職時，曾去金山青年活動中心支援一堂三小時團隊合作課程，學員一到教室表情很是不悅，我詢問怎麼了，他們回答我明明是員工旅遊，怎麼還要上課？我回應很能理解大家的心情（心中OS：合作課程一開始就不合作了），但現在外頭正下雨（感謝台灣北部濱海的多雨天氣），還是我們先暖身一下，等會如果雨停了，那我們就提早下課出去外面玩？爭取到成員同意後，我用了半個多小時喚起學習動機，也讓學員覺得反正外面下雨，這老師課程也還蠻有趣的就繼續上課吧，最後我雖然順利完成課程學員滿意度算高分，但這事給我留下很深刻的印象，之後課程我一定要課前調研清楚，也要反思該不該把課程和旅遊混在一起舉辦。
另外，成人學習是有所為而學的，所以，課程本身的教案必須環繞在學員學以致用的目的來設計，並且採用能夠引起學習者興趣的教學手法，以誘發其學習的動機，如同主張「THINK➾DO➾LOOK➾SHARE」橫向學習循環程序的《管理高爾夫》系列課程，就是運用一個個與工作及生活貼近的案例，引導學員投入其中的情境，每一個案例不會太冗長無趣，案例和案例間還有故事的串連發展，生動有趣。

二、方法：
知道不一定做到，會做也不一定會教，有滿腹經綸的講師如果無法展現出來，那就是以前農村俗語的「茶壺裡煮餃子」，肚中有貨倒不出來，這不只傷了茶壺，也餓壞了學生。所以，不只要把知識與技巧結構化，還要知道要怎樣傳授給不同程度背景的學習者。《管理高爾夫》講師上課時一律採用板書，不用PPT，一個原因是實戰案例教學會引發學員各自不同經驗的聯想，教師需要根據不同學員的經驗給予回應，第二個原因就是學員程度不同，不能用同一種版本的PPT教材，最好是用他們的話語講他聽得懂的資訊。
這幾年在講授《管理高爾夫》系列課程之中，我也慢慢摸索出901505與241兩個教學原則。901505是指每節課盡量90分鐘就下課讓學員放鬆，一個議題演講控制在15分鐘內講清楚明白，每5分鐘和學員互動一次，可能是提問可能是演練，主要目的是要確認學員狀況也讓他們一起參與課程，而241是指兩天課程我會和每位學員一對一互動四次，大約每半天一次，這可能是下課時間也可以是他們討論時，目的是知道個別學員學習狀況與我教學上的問題，而1就是每位學員每天公開發表一次心得想法。

三、實踐：
所有的學習如果不能應用於實踐上，那很快就會忘記。我這幾年遇到一些朋友陷入知識焦慮，利用週末下班時間進修許多課程來充實自己，但東學一塊西學一塊，一來沒有系統化學習，二來在生活與工作中沒有應用場景，過沒多久就忘了，浪費了學費更浪費時間精力。
《管理高爾夫》非常重視課中、課後追求知行合一的行動實踐，在課中，當學生選擇好行動方案後，我常常邀請他們做角色扮演，也不時會遇到知行難以合一的現象。例如，明明他選的行動方案是要肯定讚美對方，但是演練起來卻像是批評。課後的一個月，我常會從學員自我改善承諾計畫的實施中看到他們的改變，能看到上課之後有用，且用得很好，是為師者最喜悅的一件事情。

《論語》的第一句話說到：「學而時習之，不亦悅乎？」許多的翻譯都是說經常學習是一件很快樂的事情，但我個人有不太一樣的看法，我認為「學」應該通「覺」，「習」除了練習更是「實踐」，從學習過程中覺察自己的不足，透過練習實踐來完善成長，才是真正的喜悅，若失去動機又沒掌握方法之後也沒實踐機會，那怎麼可能快樂？
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報602期）

網路上有句流行語：「如果道歉有用，那還要警察幹嘛？」這句話聽起來，好像道歉真的都不管用，既然不管用，那就不要道歉，除非警察拿出證據，不然就否認到底，這樣的思維真的有助於問題的解決嗎？的確，如果是作奸法犯、惡形惡狀，跟執法的警察道歉可能未必管用。但是，如果是不慎的輕微觸法，能在第一時間的、沒有加但書、真誠的道歉，大化小、小化了也不是不可能。

去年12月18日當天台灣有兩件和道歉有關的新聞，第一件是某知名男藝人不回應前妻道歉要求，結果前妻在網路曝光其婚後種種不倫事件，重創其形象，第二件是公投結束後，某慘敗的政黨主席出面致歉，說一切敗選責任都在他身上，請大家不要找戰犯，沒想到這番言論反遭對手嘲諷，同黨人士也不買單，為什麼這位政客明明道歉了，還會引起內外夾攻？

上面兩個新聞，都是不懂道歉，一個讓自己藝人形象毀滅最後斷送事業；一個是讓自己領導能力受到質疑，甚至在一個月後的另兩場選舉，這個政黨繼續敗選。敗選之夜，他缺席選後的記者會神隱，引發黨內議論，不滿情緒悶燒；一直到隔天早上他才公開現身說：「失敗他一肩扛起。」不過，還是無法平息同黨黨員的怒火。看來，學會道歉真的是公眾人物與領導者都要精進的議題。

先來探討為什麼要道歉？我覺得只要符合以下兩個原因的任何一種都應該道歉。
一︑有錯：
為何有人不願承認自己有錯，那位男藝人要等到前妻提出諸多證據才願意道歉，可能原因是沒有覺察能力或自尊心薄弱，但死不認錯對個人並沒有好處，對方只會想方設法證明你有錯，導致關係走向破滅。

二︑有價值：
認錯也是表明願意承擔責任，而能承擔責任的人更值得信任。那位黨主席如果只是檢討自己，並承諾改善面對未來的決心，也就能做到承擔責任與凝聚團隊向心力，但他一句「不要找戰犯」，偏偏所有人都知道他講的戰犯是同黨另一人物，這句話等於是說，這次敗選是那個戰犯的問題，這種卸責於他人的道歉，既沒展現承擔，更破壞團隊凝聚力，是非常錯誤的示範。

我總結一個道歉公式~「及時道歉＋改善行動」，當你覺察到應該道歉時，可以應用這個公式：
一︑及時道歉：
第一刻時間認錯至少有四個好處，一是真實面對自己內心而不用欺騙自己，二是證明你有反省檢討能力，三是盡快開始改善行動，四是有更大可能修復關係。上述男藝人和黨主席就是犯了大頭症，少了「及時道歉」的這條筋。其次，道就是「道出原因」，歉就是「表示歉意」，道歉時，向外找原因那叫推卸責任，而向內反省檢討自身並表露懺悔態度，才是百分百的道歉。前年河南有一位譚姓女子酒駕撞死人，開庭審理時受害者家屬寧願放棄約二千萬台幣的賠償金，也要跟法庭求處死刑，就因為之前協商過程中，酒駕肇事者一直沒有道歉，而是跟受害者家屬說「看要多少錢我賠你，不是說要賠你錢了嗎？」這種完全沒有檢討自己原因更沒展露懊悔歉意，難怪受害家屬不能接受。

二︑改善行動：
「我都說對不起了，還不行嗎？」這樣的說法不是道歉而是挑釁。大多時候只說對不起並不足以彌補對方的損失，這時候還需要提出改善的行動，上文譚姓肇事者以為賠償行動就是道歉這當然不對，但道歉後沒有行動，也是不行的。

「君子求諸己、小人求諸人」。一件事情做錯了搞砸了，能從他人的角度看待這件事情從而發現自身問題的人才是真君子，這道歉才真有價值。那位叫大家不要找戰犯的領導者，就是沒發現自己有問題，而不能發現自己問題的領導者，也將失去追隨者。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

．A和B的對話
A：「台北市交通狀況實在很差，從來就沒有好過。」
B：「你既然不喜歡台北，那就不要住在這裡。」
．C和D的對話
C：「你在網上留言說，你和一群『高端』人士互動的過程。」
D：「是啊！」
C：「人沒有高低之分，你用了『高端』這兩字，讓我非常不舒服。」
D：「你認為我把人分了高下」
C：「我每天和工人互動，從不覺得他們有多低端，你沒必要把人這樣分類。」
．E和F的對話
E：「你支持酒駕唯一死刑嗎？」
F：「我不支持，因為這不符合比例與公平原則。」
E：「甚麼，你竟然支持酒駕。」

在生活上你有經歷上面這種對話？你明明不是這個意思？但對方卻抓住你話語裡另一個點攻擊，讓你很是惱火，也可能讓對話走向不可控的爭吵。

上面這種讓你苦惱的回話方式，我們叫他「稻草人論證（straw man）」或「攻擊稻草人」，這名詞起源於在某些格鬥訓練當中，會以稻草人為假想敵，但無論攻擊再怎麼猛烈，被擊倒的都只是稻草人，所以我們稱曲解對方的論點並給予攻擊叫攻擊稻草人。

為什麼你會受到稻草人攻擊？我想主要原因有三種：
一︑雙方互屬敵對陣營或雙方關係緊張：
正因為雙方互屬敵對陣營，本就對你有敵意，例如你批評台北市交通狀況很差，對方回應「你不喜歡台北就不要住在這裡」，這時你若回擊，雙方往往陷入口水戰，各自擁躉彼此罵戰，但這爭吵肯定沒有結果，因為兩邊講的根本是兩件事，你想談的是台北市的交通狀況，對方攻擊的是你不喜歡台北。

二︑剛好碰觸對方思維或情緒的敏感處：
每個人心中都可能有一塊敏感之處，我有次在網上留言和一群「高端」人士互動的過程，結果被一位很久不見的好友留言批評，看了他的留言我莫名其妙，趕快私訊問他怎麼了，他回應我人沒有高低之分，他說每天在建築工地和工人互動，並不覺得他們就低端了，他認為我用了「高端」兩字就是把人做高低的區分，讓他非常不舒服。

三︑對方的邏輯能力太差：
你講的是「酒駕死刑」不符合量刑原則，但對方卻把你歸納為「支持酒駕」。這其實是兩個完全不同的議題，若不是以上兩個原因，那我想就是這個人完全沒有邏輯推演與分析的能力，他分不清楚「酒駕」與「刑罰」一個是行為一個是法律並不相同。

如果遇到有人對你進行稻草人攻擊，那我們可以怎麼做？
一︑在公開場合或面對敵對陣營，注意你說話的邏輯性與完整性，例如你要批評台北市交通狀況變差，那你可以說：「這三年台北市交通事故受傷人數從三年前的二萬七千人提升到去年的三萬三千人（2018~2020年的數據），受傷人數增加了六千人。」說話越籠統被稻草人攻擊的比例就越高，相反的越精確就越不容易被稻草人攻擊。

二︑多一些包容與理解，我與那位批評我用「高端」兩字的朋友互動後，知道他的意思，就很誠懇跟他致歉，是我用字考量不周全，能理解他每天在工地打拼的辛苦，當然若你覺得這種很容易就敏感的朋友不好交往，你也可以選擇保持距離。

三︑不要輕易回應稻草人攻擊，因為不管如何攻擊火力都在稻草人身上，旁觀者很容易看出對錯，你回應了這議題，無疑是掉進敵對陣營的陷阱，而若是邏輯不佳之人，你的回應就像對牛彈琴，效果可能是繼續被牛頂撞。

春秋戰國時期百家齊鳴，道家的楊朱主張「貴己」、「利己」，重視「貴生」、「樂生」；法家的墨子主張非儒，反對儒家等級制度。提倡科學兼愛非攻平等。墨子特別著重「利」和「功」。他們和孔孟儒家的主張格格不入，孟子也給他們來個稻草人攻擊，在《孟子．滕文公篇》就有這麼一段：「楊氏為我，是無君也；墨氏兼愛，是無父也。無父無君，是禽獸也。」其實，顧及自己的「為我」不等於「無君」，顧及天下所有人的「兼愛」也不代表「無父」，將他人的主張擅自解釋為「無父無君」，之後再對「無父無君」這點進行攻擊，甚至說對方是禽獸，這不只是稻草人攻擊，還可能涉及人身攻擊。看來孟子也會為門派之爭而失去理智，給對方胡亂扣帽子，我們只能說，人不為己、天誅地滅；但因此將孟子一刀切，說他是偽道之流、虛妄之徒，這也是掉入「稻草人論證」的漩渦。

不打不相識，或許因為這樣的大鳴大放甚至擦槍走火，使得各家學派能從春秋戰國流傳迄今，豐富了中華文化的思想底蘊，並且影響深遠。所以，在我看來，「我說東，你給我說西」，雞同鴨講，在人與人之間的連結碰撞出一些火花甚至閃電，也未必全然是壞事。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報 610 期）

這幾年在社群媒體常看到一類短片，內容講述主角自稱有「社交恐懼症」而鬧出許多笑話，例如用餐時走進餐廳卻看到裡面已有一群同事，趕快轉身逃跑到另一個偏僻無人的餐廳吃著自己不愛的餐；早上上班快遲到，但看到老闆在電梯裡，因為害怕和老闆互動所以改爬二十幾層樓梯到辦公室，這類影片主要是在講現代人不擅長或不想要與人互動的窘境。從台北慈濟醫院的臨床照護經驗得知，台灣人有社交恐懼症的比率約3-13％，且大多肇始於15-18歲青少年，若不及早就醫有38％患者產生如憂鬱症、泛焦慮症、懼曠症等病症，所以如果真感覺自己有社交恐懼症，應該盡早求助專業醫師（本段數據資料來源台北慈濟醫院身心醫學科衛教資料），但若只是不擅長和人互動，對於與人聊天進行社交活動感到焦慮或想逃避，那以下一些作法可以供您參考。

會對於人際互動感到焦慮想要逃避，可能是犯了以下四大社交誤區，若能有所警覺跳出誤區，相信對自己的社交焦慮會有所改善。

．誤區一：怕冷場
有人會認為人際互動時要聊得非常愉快，過程要妙語如珠毫無冷場，這是第一大誤區，人際互動不是去表演脫口秀，你需要的是尊重的傾聽而非舌燦蓮花，而且人際互動時讓人厭惡的不是沉默不語的人，反而是那些喋喋不休的人，保持專注的聆聽，適時的點頭回應，就是非常好的互動。

．誤區二：怕不足
有些人不喜歡社交是因為擔心互動過程暴露自己的不足，這是對自己不自信的掩耳盜鈴，沒有人是全知全能的，亦即每個人都會有其獨特處，而社交的其中一項功能，就是在互動中吸收知識提昇自己的社交能力，所以因為害怕暴露自己的不足而不敢與人互動，反倒適得其反。

．誤區三：太敏感
言者無心但聽者有意，我們聽人說話時，可能因為自尊心低落或太過於敏感，他人無心的一句話，被我們過度且負面解讀，使自己受到傷害，反過來也因為自己有這問題，所以也怕自己無心的一句話被他人誤解，所以不敢與人互動。太在意他人導致敏感、緊張，不妨常做正向思考的練習，幫助自己跳脫這個誤區。

．誤區四、差距大：
華人社會長久下來的階級意識，導致因為對方地位明顯高於自己，就覺得自己不如人，因此不敢說出自己的想法。

我自己也曾踩過以上四個誤區，二十五歲以前我非常不善於和人互動，遇到社經地位很高的人講話還會結巴，有一次被當時的同事公開嘲笑後，我才下定決心改善（所以被人批評不見得是壞事）。現在我的工作常要和各地人士互動並進行公開演講，喜歡旅遊的我也在旅途中結交世界各地的朋友，之所以能夠從原先的社交焦慮到現在能夠對社交有所掌握，其實就是不斷的提醒自己要做到下面的五項行動。

一、點頭微笑：
人與人的互動大都是從一個點頭微笑開始，我曾每天對著鏡子練習微笑，當我深知自己微笑的樣子，面對陌生人時會更有自信的微笑打招呼。

二、做好準備：
會對人際互動緊張，有時是因為沒有準備，所以在參加聚會前，你可以先想好幾個問題甚至可以提前和親友練習，做好準備也可以讓我們和人互動時更從容。

三、不要遲到：
參加聚會遲到會讓自己更有壓力，所以與人相約要盡量早到，我參加聚會或演講，會讓自己提早到會場，先熟悉場地，然後試著和較早到會場的人簡單互動，這可以極大克服我的緊張感。

四、主動交談：
大多數的社交恐懼都來自於陌生的未知，在逛街時特地選定一個目標開始交談，例如問時間或問路，常常練習就會進步，這樣的練習持續到現在，讓我常在各地旅行時可以結交到不同地方的好友。

五、遠離虛擬：
衛福部八里療養院曾召集一千多位網友做調查，發現高達70％網友達到社交焦慮的門檻，而多項國外研究也表明使用Facebook等社交工具可能導致更多社交焦慮障礙，所以不要沉迷網路，多回到現實與人互動，沒有疫情的時候，我每個月都會參加一場需要互動的講座也是同樣目的。

《道德經》第十二章寫到「寵辱若驚，貴大患若身」，若你太過在乎他人的言語，他人批評你或誇獎你時就非常驚恐，這就好像背著一顆炸彈在世上行走，這樣的人生怎麼會安穩？我們必須學會自處，也學習自然的和他人互動，這樣的人生才會更加豐富精彩。

不打不相識，或許因為這樣的大鳴大放甚至擦槍走火，使得各家學派能從春秋戰國流傳迄今，豐富了中華文化的思想底蘊，並且影響深遠。所以，在我看來，「我說東，你給我說西」，雞同鴨講，在人與人之間的連結碰撞出一些火花甚至閃電，也未必全然是壞事。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報615期）

「我真的受不了，任務就快出問題了，他還不疾不徐，我好心提建議，他卻認為我在找他麻煩，和他同一部門真是倒楣。」學生跟我訴說和某位同事共事的苦楚時，越說越生氣。

我跟這位同學分享了朋友在《臉書》的一則發文：
坐朋友開的車上高速公路要趕去參加喜宴，他看導航開車卻錯過出口，我就給這位朋友建議如何看導航系統才是正確的，在出口前兩公里導航語音會提醒用路人，否則錯過下去的高速出口，就又要繞一大圈。沒想到我朋友對我的建議一點都不領情，還說我在找麻煩。好心給他建議還被嫌，怎麼會有這樣沒品的人…。我問學生如果這時同車的是你，要怎麼幫忙才較適合？

不管是同部門或同部車，大多時候你只需要做好自己分內的事就夠了，出言建議或指導他人，看似是想幫助對方，但實則有指手劃腳之慮，所以如果真想提出建議，那至少要先想好三件事：
一︑是否需要：
每個人有自己的做事方式，同事的上司都沒要求他了，你真的有需要這時候給出建議嗎？朋友真的看不懂導航系統嗎？既然他已經錯過了出口，還需要你給他如何看導航的建議嗎？切記，在對方沒有需要時提議，往往會是你單方面的自以為是。

二︑適合時機：
現在提建議是適合的時機嗎？開錯路的當下給出建議，那是給人添堵。若是上路時發現駕駛對路況不熟，就詢問駕駛是否需要幫忙，或是等到了目的地駕駛心情平靜再來給建議，及時不如待時，以避免駕駛因此更手忙腳亂。如果連時機都抓不準，那要建議的應該是自己。

三、提議方式：
給駕車朋友建議，讓人聽起來卻像是指責他連導航都不會用的，這種提議其實是站在局外人的角度或居高臨下的批評，當然很容易引起對方的反感。我認為，最好的建議要讓人感覺像是同伴，讓對方感到你對他的理解與支持。

假如以上三點都已經釐清也確定，提出建議時還有三個小技巧提供給你：
一、請問不質問：
將「你為什麼不這樣做？」的質問語句，改成請問式的語句「你覺得這樣做可行嗎？」比較容易讓對方接受。

二、讓其有選擇：
人都喜歡別人關心，但沒有人喜歡被駕馭。既然是建議，那要不要聽是對方的權利，比如那位朋友如果這樣跟駕駛說：「我看你有點累了？要不要先找的地方休息或讓我幫你看導航？」讓他有選擇，尊重對方的決定。

三、提議要具體：
真要讓對方聽得進去並願意做，就要有具體的方案，你會怎麼協助或對方第一步應該要怎麼做，如果只是抽象的指一個方向，細節靠他自己想，那應該是指導教授的工作。

上面寫這麼多，重點是不要輕易給人建議，心理學研究人們為什麼願意主動給他人建議，是因為提建議時，心理會覺得自己擁有權力而感到滿足，如果你真想要提建議時，也應該自問，是為了對方好還是要讓自己感覺良好，反過來我們應該做一個尋求建議或願意接受建議的人，歐巴馬第一次當選美國參議員時，就向參議院三分之一以上的參議員尋求過建議，結果就是讓這些人都很喜歡他，他提的議案抵觸到美國警察的權益，但在競選時還是獲得警察工會的支持，原因是他展現「願意商談與妥協的態度」，美國第一位黑人總統的成功之法值得我們學習。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報 620期）

因為在兩岸都打過疫苗，就有朋友要我分享兩岸打疫苗的經驗，我想除了疫苗的製作原理與效果不同以外，施打時的經驗也有不同，上海與台北施打疫苗前都有醫師做評估解說，上海醫師是告知我今天要施打何種疫苗，告誡我一週不要飲酒不要吃太過刺激食物，施打後強制留觀三十分鐘，確保沒有不良副作用後才能離開；而台北醫師則是問我之前有無施打疫苗的不良反應以及過往的病史，然後說明可能會有的副作用及如何應變，並沒要告誡我不可飲酒也沒有強制留觀，只建議施打完可現場休息十五分鐘，若無不良反應再自行離開，但我看許多人打完就離開，也不會有人攔著不准走。

以上兩種做法我沒法判斷優劣，但可以顯見兩地大不同，一個是我會照顧你，但你要聽我的話；一個是我會告訴你正確的資訊，但你要為自己負責。

德國哲學家尼采有個描述人類精神三種變化的概念，他認為，人類一開始大多是駱駝，因為駱駝不用真為自己人生負責任，只要聽話往指定方向前進即可，飼主會提供吃食照顧他的生活。而第二種精神變化是從駱駝變成獅子，要決定自己的捕獵目標，並且為這決定與行動負責，就像人們開始有了自己的決定，想要活出自己的人生，但可能招來長輩的反對或壓迫，甚至受到威脅，如果你要這樣做，我就不負責你的生活了。駱駝代表的是背負傳統道德的束縛，獅子則是象徵勇於破壞傳統規範的精神，至於第三種精神的變化尼采是以嬰兒做比喻，代表破壞後創造新價值的力量。

這也讓我想起兩種管理風格，一種是告訴下屬要怎麼做才是對的，要求下屬照著做；一種是讓下屬參與到目標與方法的討論，授權給同仁自主的達成目標。第一種管理風格我們稱為指揮型，適合用在下屬能力與意願都不強，而事態緊急之時；第二種我們稱為參與型，適合用在下屬能力與意願都好，需要有更多的發展空間時。指揮型管理風格看似效率佳反應快，但並不利員工能力素質的發展，也沒辦法做到人才發展。第一種適合於需要主人帶領的駱駝，第二種適合於需要一塊廣闊的草原的獅子，如果領導者用繩子馴化像獅子的下屬或要求駱駝自己做決定，其實都會帶來過與不及管理的問題。被繩子套住的獅子將失去天賦能力，就像被制約的人才無法發展成長，對企業對員工甚至對社會都是損失，真正的人才被如此牽制也會設法離開，而要求駱駝自己思考出路，也只會讓這駱駝徬徨無助。

曾經有學員問我，「下屬究竟駱駝比獅子多好，還是獅子比駱駝多好？」這個問題跟我無法判斷上海和台北醫師對待被施打者方式的優劣一樣，很難回答孰對孰錯，看情況而定吧！
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

上次學生問我「為什麼好心建議卻被當作是找麻煩」時，還懊惱的抱怨「怎麼遇到豬一樣的隊友」，我覺得稱呼他人「豬隊友、爛人、慣老闆」等等帶著歧視意味的標籤用語，本身就不高尚也不懂尊重他人，尤其是稱呼同事那更是不專業。一般會說自己同事是豬隊友的人，通常有三種可能：
1.本身用詞習慣不佳，常無意間就說出貶低他人的字詞。
2.你覺得自己很優秀，無法接受和不優秀的人同事。
3.職場環境如此，可能你的主管就是這樣批評那人，你只是有樣學樣。

我問了這位學生是屬於上面的哪一種？他摸摸頭不好意思的回應我，他認為自己還算優秀，而那個人真的差勁，做事又慢又常犯錯，而且他的主管也是用豬隊友來批評那個人。接下來，我告訴這位同學：
一、如果是習慣用詞貶低他人，只有自己ok而別人都不ok，太自我也缺乏同理心，真正的高手是不會用豬比喻同伴，因為一流高手的同伴至少也是二流強者。

二、如果你覺得自己優秀，那我要告訴你真正的優秀是能夠成就他人，而非只想到自己，這就是《孟子．盡心上》「窮則獨善其身， 達則兼善天下。」所說的道理。

三、就算是你的主管帶頭批評，但請想想哪種人會幫強者欺負弱者，電視劇裡都是小反派幫著大反派欺辱弱者，不要讓自己淪為讓人討厭的小人角色。

最後我請這位學生好好地沉澱思考，他所謂「老是出狀況的同事」究竟是個人還是系統出了問題？而誰又是解決這個問題最合適的所有人（Problem owner）？這位同事績效的主要管理者應當是他直屬上司，如果自認為也可以幫忙，那能提供哪些資源？又應該怎麼提供才是恰當？

《論語．子路第十三》中子曰：「君子泰而不驕，小人驕而不泰。」意思是君子泰然自若而不驕傲，而小人驕傲而不泰然自若。不怕豬隊友的優秀人才，就如同孔子所說的君子，總是竭盡所能地幫助這位同事，一起朝向「You are ok , I am ok . 」的目標努力，以創造更大的價值。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報631期）

在職場上你想說服客戶或上司採用你的提議，生活中你想要說服朋友認同你的主張，如何讓對方接受你的提議，展現成功的說服力呢？不妨參考以下ETO的三個步驟：

一︑Empathy同理心：
我們若不能先理解對方為何要這樣做，就很難讓對方願意接受你的提議，所以不管你認為對方原先作法有多麼愚蠢或不可思議，要說服他人之前都需先理解對方的想法，我們可以用傾聽提問或是複述對方重點的方式，來理解對方的動機與目標需求。
例如：請問您做這決定的目的或原因？請問您想要達成的效益或目標？

二︑Together同在：
當你清楚對方的動機或目標後，首先回應對他想法的理解，也表明與他朝著同一目標共同努力的誠意，爭取與他合作一起解決問題。
例如：我瞭解你這樣做的原因是要促進部門團結，對嗎？那如果有其他替代方案，您願意參考嗎？我可以和你一起思考這個問題嗎？

三︑Option選擇方案：
根據對方的風格與背景，選擇以下較適合的說服方案：

1.強調好處：跟對方說明你的替代方案可以為他帶來的效益。
例如：若是我們把原本假日戶外團建改成週五室內茶會，一些不方便假日外出的同事也可以參加，參加人數更多也更有助於同仁交流，您覺得如何？

2.列舉壞處：說出原本方案的風險，請對方考量取消方案。
例如：團隊裡怕曬怕熱的同事不少，我擔心戶外團建反會激起他們的不滿，反倒傷害部門團結，達不到原本期待。

3.提供選擇：給對方兩種以上方案作選擇，讓對方不是被說服而是做選擇，但因為兩種方案都是你先思考過的，所以是說服對方的好方法。
例如：老闆，您上次說要辦理促進部門凝聚力的活動，我這邊設計了兩種方案，一種是部門旅遊，一種是室內茶會，請您裁示。

4.肯定認可：藉由肯定對方能力，來達到說服的目的。
例如：這件事我想了許久，也只有您有這能力幫忙，才冒昧前來請託。

5.得寸進尺：又叫做「登門檻效應」，如果一隻腳先踏上門檻，就比較容易走進門了，所以剛開始提出一個很小的請求，然後過一陣子再提出較大的請求，這時對方比較會同意，這是源於人們喜歡做事有一致性，也不想他人評價自己善變。
例如：請問可以請您參加這場活動開幕？太感謝您同意出席了，想請您出席時上台分享對這活動的支持與期待，您覺得方便嗎？

6.以退為進：和得寸進尺相反的，是先提出一個對方可能會拒絕的大請求，被拒絕後再提出一個真實目的的小請求。
例如：你週六週日這兩天可以來參與部門活動嗎？那可以就來週六半天嗎？

雖有智慧，不如乘勢；雖有鎡基，不如待時。給人提議的前提是確認對方此時正需要你給他一些建議，否則強扭的瓜不甜、強求的事不順。不能理解對方的說服常是危言聳聽，不能同在的說服那是強人所難，沒有因時制宜的選擇方案常會徒勞無功，善用說服ETO才能將道理說得通。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報636期）

和老婆搭晚班飛機到廈門進行檢疫隔離，隔天一早趕快打電話回台灣跟爸媽報平安，我當然是盡講好聽話，如房間很舒適，餐點很好吃，絲毫沒有提起前一晚為了申請夫妻同房隔離的波折，更不提凌晨二點更換房間的鳥事，很多出外工作的子女，和我一樣也會對父母報喜不報憂，我覺得有以下三種可能原因：

一︑回應嚴格型父母：
嚴格型的父母對子女有高標準，要求子女達成他們的要求，否則就給予嚴厲處罰，有壓迫就容易有反抗，為了滿足父母的嚴格標準而不堪負荷的子女，很容易用其他方式來達成父母期待逃避處罰，我曾聽過作弊或偽造成績單來欺騙父母親的故事，報喜不報憂也只是這些孩子自保的手段之一。

二︑回應控制型父母：
控制型父母希望子女按照他的期待與規劃行動，他們幫孩子選擇學校與老師甚至未來的配偶、職業，我以前帶過一名下屬，違背父母對他的職業規劃跑來我們公司應徵，聽到他打電話跟家裡聯繫的時候，都是報喜不報憂，因為他要跟父母親證明自己的決定是沒有錯的。

三︑回應焦慮的父母：
子行千里母擔憂，有些家長就是習慣擔憂自己的子女在外過得好不好，會不會受委屈，為了不讓已經夠焦慮的父母還要多這些擔心，所以報喜不報憂，甚至會編一些善意的謊言來安慰父母親，這背後的動機是良善的。

對我來說，子女對父母報喜還是報憂，都是溝通交流的過程，只要能夠達到情感連結的目的，報喜報憂並不是重點，而是在這交流互動的過程中，有沒有讓彼此感受以下三點才是重點：

一︑情感的支持：
感性交流的目的是要能夠獲得情感的支持，我曾遇過子女因為得不到控制型父母的支持，最後斷絕聯繫，彼此不相往來。

二︑行動的理解：
我爸媽也知道我都講好聽的給他們聽，但這也是表達我沒有遇到什麼過不去的困難，讓他們不用擔心。

三︑關係的凝聚：
因為我在乎你，所以希望你開心，因此講些你愛聽的話語，目的是拉近彼此的關係。

家人之間的報喜不報憂，出發點應該是愛而非欺騙，如果是這樣一個原因，那報喜就是一種愛的表現，畢竟家人的交流不像公司管理，需要客觀事實數據來做決策。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報641期）

年初八十歲父親確診直腸癌第二期，接下來八個多月的療程，應該是我們父子倆這一生朝夕相處最長的時光。從小父親忙於工作，幾乎從未休假，待及我年長又是出外求學工作，也就只有逢年過節，一家人才能共度幾天時光，這半年多的朝夕相處與對話，也是老天賜予我的珍貴時光。

長期教授《管理高爾夫實戰訓練》課程的經驗告訴我，優秀的經理人要能把危機成轉機，把壞事處理成好事，面對父親的病情，我必須要用科學管理思維來應變，幸運的是父親在接下來的醫療過程還算順利，在五月成功完成微創手術，而且術後復原狀況良好，我們家人間的感情也因為父親這次病情而更緊密，反思這八個月的歷程，我想有幾點可以和大家分享：

一︑理性面對問題：
事情既然已經發生，這時所有的責怪都毫無用處，所以在大腸鏡看到腫瘤，家鄉的醫師還未切片就憑經驗告知我極大可能為惡性時，我開始詢問幾位醫師與查詢資料，確定這是一個長期的治療過程，要選擇照顧方便且治療有效的醫院進行複診與治療。

二︑盡量增加決策選項，依照數據與目標迅速下決定：
接下來的半天，我發動所有人脈尋找適合醫療團隊，列出距離我台北住家車程一小時內且有直腸癌治療能力的醫療院所，最後選擇術後存活率、醫院環境、交通便利三項指標都最高分的新店慈濟醫院。
確定方案並獲得家人支持後，我馬上預約隔天上午的該院直腸外科門診，這時距離父親做直腸鏡檢查僅過去六個小時，這要感謝台灣豐沛的醫療資源和領先國際的醫療水平。

三︑客觀陳述狀況與目標：
老父親的病識感較薄弱，表達也較無邏輯容易跳躍，所以在北上求醫車程中，我除了安慰他與母親的心情，也從各角度詢問他的狀況以及醫療目標，並以條列方式記錄，這樣做除了更清楚跟醫師傳達病況外，也因為事前詢問過父母親期待，可以更坦然跟醫師傳達我們的治療目標，避免過度診斷與過度醫療。

四︑找對方法，採取循序漸進的行動：
父親開始接受化療後體能退步很快，加上確診前十幾年沒有運動習慣，醫師都擔心體能不足以應付後續的化療與手術，我們家人開始嘗試各種方法，最後父親接受且最有效的就是爬我家大樓的樓梯，一開始練習時走一層樓就想放棄改搭電梯，但在陪伴與鼓勵下，慢慢進步到一次三層樓、六層樓、十層樓、十三層樓，到了要手術前，父親已經能夠一天爬三趟相當於四十五層樓的樓梯，這體能的進步對他之後手術大有裨益。
我也從當中領悟一個道理，最好的不一定最適合，我們幫父親安排過運動治療課程、心肺運動健身教練、打太極拳、練健身操等等活動，但就我家大樓那個窄窄的逃生樓梯，讓父親願意常走，父親現在白天去附近公園散步，回家後就直接走樓梯回十三樓的住家，我都誇獎他是八十歲人群當中，最會爬樓梯的那幾個人。

五︑善用具體數字激勵支持：
每次父親成功走完階梯，我都會給予讚美，然後還要幫他發到社交媒體報喜，家人們知道這消息打電話給父親也都會讚賞他的進步，每次化療前的抽血檢驗也是一個具體指標，喝的營養品與做的運動，都會反應到檢驗結果，營養分數與上次抽血對照是進步還是退步，這些數字都可以拿來激勵父親進食或運動。

六︑同理安慰，避免恐慌：
化療過程難免會有些副作用，口腔潰爛、腹瀉、無力、頻尿都是父親出現過的症狀，老人家難免沮喪甚至驚慌，想要買些偏方安慰，這時候要接納他的情緒，有一次父親吵著不要去醫院想要回家，我輕輕抱著父親，把他拉到窗邊的椅子坐下，誠懇的詢問父親在擔心什麼？父親說擔心老家的存摺不見，我聽完後跟父親保證，今天去醫院看診後我馬上帶他回老家處理，然後我當著父親的面打電話給親戚去幫我確定老家門窗是否緊閉，安撫傾聽父親的擔憂後，再提出建議，父親也就容易接受。

七︑相信科學，相信醫學專業：
家人染重症，難免會接受到許多親朋好友的建議，這時候很容易出現許多以訛傳訛的謠言偏方，而人在恐慌無助下很容易受到這些言論的影響，不只多花冤枉錢還搞得身心俱疲，相信現代醫學的論證，那是經過科學實驗與統計的結論，我陪病期間，用我的社交技巧要到一位住院醫師的電話，從此如果有病情相關的疑問，因為負責治療的主任醫師非常忙碌，我就跟住院醫師詢問，通常可以獲得他們客觀的解答。

八︑設定統一的對外窗口，理性面對親友各種建議：
親朋好友知悉父親情況後紛紛表達關切，展現人之常情，我們當然非常感激。但是有些長輩擔憂慈濟醫院只是區域醫院，建議轉到更大型的教學醫院治療，言語之間頗有幾分如果我孝順就應該要讓父親接受更好治療的意思，面對這種越俎代庖的要求，自然由我這長子出面感謝並婉拒，家人們也都知道這類電話都轉交我來處理較好，一來我們家人在開始就對治療方案有共識並決議由我統籌決定，二來我相對更擅長回應這種狀況。

九、耐心陪伴，多些舉例示範：
在陪伴當中，我也發現父親一些不良的生活習慣，這些習慣是經年累月養成，所以要改變不容易，例如父親起床總習慣一躍而起，我就跟他分享分段起床的技巧，並請他照做一次，之後只要看到父親有分段起床，我就會誇他做得很好，若還是老習慣一躍而起，也不可責罵，而是看時機許可給予提醒，父親起床動作的習慣，我們花了快三個月才讓父親改變，這也讓我覺察自己的教學，以後看到學生百教不會時，我就會聯想起這段日子教父親起床的過程，更多點耐心與重複示範。

現在的父親已經開始術後的復健療程，一切恢復的很好，我很感激在這八個多月的療程當中，遇到專業又有愛心的醫護人員，感激過往受的管理訓練，讓我能較理性客觀的面對問題，感激我的老婆與弟弟們，支持我的決策，陪伴父親度過這段療程，這八個月我們家人群組的互動與關懷次數，遠勝過往四十多年，所以，誰說危機不能是轉機，壞事不能處理成好事呢？
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報 646期）

上期寫到對父母報喜不報憂，原因是想讓父母放心，但如果你的同事們都習慣報喜不報憂會怎麼樣？我們看歷史上秦二世、隋煬帝、崇禎帝這些亡國之君，其共同點都是一群屬下只報喜不報憂，沒能真實面對問題做出妥善處理，最後都自取滅亡。

喜歡聽喜不聽憂是人的天性，作家王小波曾寫到古代花刺子模國有個習俗，給君王帶來好消息的信使會獲得提升，給君王帶來壞消息的人則送去餵老虎，我們稱這種心理狀況叫「信使效應」，美國心理學家曾做過一個實驗，受試者站到兩位實驗人員面前，其中一位實驗人員從抽獎箱隨機抽出一張紙條，如果紙上寫著中獎，受試者就能得到2美元。這兩位實驗人員，一位負責抽紙條，一位負責告訴受試者中獎了沒有，統計發現如果後來沒中獎，受試者就會很不喜歡那通知他壞消息的實驗人員，但有無中獎並不是那位告知者決定的，他只是負責通知而已，所以這位實驗人員只是無辜成為被遷怒的對象。

生活中常見的還有飛機突然誤點了，被旅客抱怨的卻常是負責告知消息的地勤人員，其實飛機誤點有很多原因，但恰恰和那位登機口負責告知的地勤人員最沒有關係，英文有句話叫don't shoot the messenger（勿斬信使），不要遷怒於告訴你壞消息的人，反而我們應該感謝那位告知壞消息的人，他讓我們早做準備。。

其實勿斬信使以及打造訊息多元透明的環境，能有效防止組織系統的僵化，應該已是現代管理的常識，那為什麼還是有領導者會斬殺信使，讓組織養成報喜不報憂的文化，導致訊息不能有效傳達，導致許多荒誕離譜的決策被執行，發生明明基層一片哀嚎，高層卻還歌舞昇平。我認為有四種可能的原因：

一︑太過集權：
因為權力太過集中，沒有制衡的力量，也就缺少橫向的訊息傳達反饋，下屬就只會去揣摩上司的想法執行上級的指令而不敢反對，這是人的天性加上制度的設計所自然造成。

二︑好大喜功：
上有所好下必甚焉，楚王好細腰宮中多餓死就這道理，既然知道老闆喜歡功勞又自大，下屬當然投其所好只報可見的功績。

三︑驕傲自大：
領導者認為自己能力很強，看不起辦不成事的下屬，認為報憂的下屬就是無能的表現，久而久之，本會報憂的下屬為避免被打上無能的標籤不是閉口不言就是隨波逐流。

四︑軟弱無能：
隋煬帝楊廣最後為什麼把報憂的大臣派去前線送死，或許他也感覺當時無力回天，只好掩耳盜鈴不聽也罷，甚至有人會認為只要沒有這些壞消息，就可以維持民心穩定，大英博物館就收藏一套清末的官方宣傳圖文，是甲午戰爭清國戰敗後對民間的宣傳內容，慈禧太后要求宣傳清軍如何威武打敗日軍，以及戰爭中可歌可泣的英雄事蹟，想用這假消息安撫民心。

身為領導者自己要有覺察的能力，如果發現下屬報喜不報憂，要先反省自己有沒有上面四種可能，保持訊息透明能自由表達想法的環境，才是組織持續成長的根源，再來領導者也要有擔當，有放手讓屬下去做的勇氣，知將能而君不御，只要方向是對的，不要因為過程的不順就想出手指揮，而身為下屬又應該怎麼報憂才能幫助上級做出正確決策，以下是我的四個建議：

一︑用客觀事實數據呈現：
不要把個人觀點與事實數據混淆，用客觀數據做判斷用科學精神做決策是科學管理的基礎，例如我們可以跟上級報告「這次年終促銷活動與去年同期相比，營業額下降一成，經過我們後台的數據調查顯示，有三成的消費者在進入結帳網頁時選擇放棄，而我們針對一千名棄單的消費者所做調查得出，因未達免運費門檻而放棄購物有50%，因促銷力度太低而放棄有35%。」，正確且客觀的數據才能提供理性的決策判斷，但如果沒有這些數據，用類似「我覺得是市場大環境不好」「消費者太過保守了」「我們的售貨網頁太複雜」等個人觀感去影響上級，都會影響決策的有效性。

二︑帶問題也帶方案：
不要只是把問題丟給上級，先經過你的問題分析後，也連帶提出可行性建議，讓上級做決策，例如上述的例子，可以跟領導這樣說：「我提議可以在結帳頁面列出加購選項，讓消費者方便用加購補齊免運金額，或是我們可以考慮降低免運門檻，吸引更多消費者採購。」焦點不要放在問題而是解決行動。

三︑有方案也帶希望：
若通篇報告都是憂愁難免讓人沮喪，凡事不可能都是缺點，所以先講好消息再講壞消息是個訣竅，會讓對方更好接受事實，而解決方案也代表著希望，提出這方案可以帶來何種效益會讓上級更能接受。

四︑慎選報告時機與場合：
有些消息適合在眾人面前講，例如和這次會議議程相關的訊息，有些適合一對一跟上級報告，例如這事可能要讓他有思考時間或是相對棘手的問題，有些事要在決策前講，正所謂「成事不說，遂事不諫。」

如果你總是按照上面四個建議向上級報憂，老闆卻還是射殺信使，其他同事也還是報喜不報憂，那你趕緊離開這組織才是最有智慧的選擇。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報651期）

2019年7月1日，我通過認證成為管理高爾夫培訓中心專職講師，雖然在此之前我已有十餘年的講師經驗，但這一次系統的學習，不只開闊了我的視野，也讓我對學習有全新的體悟，我把這四年學習教授《管理高爾夫》版權課程的歷程，用「形式、內涵、變化、風格」四個層次來和您分享。

※第一層~學形式
初始階段我一邊看創始人鄭自凱老師授課影片，一邊使用「逐字稿」將要說的每句話都逐字準備，同時，仿效老師在課堂的問答互動、肢體語言等方式，以求精確地控制講授內容和時間，每個片段鄭老師都會給予詳細的指導，不符合老師期待的地方就得重來，直到合格為止。最終需完整的從頭至尾試講一次，然後再找一個團體試教兩天，這樣約半年後才取得《橫向管理高爾夫》專職講師的合格認證。
正式授課之後的每一堂課，我會照本宣科的把課程重點講好，把遊戲及揮桿的小組活動規則講順，這時候「內化」是最重要的，至於什麼隨機應變、因勢利導都是不存在的，就是用心的照虎畫貓，也幸好《管理高爾夫》系列課程本身就是架構完整內容充實，我只要用心的講授，也大多能獲得學員八十分以上評價的水準。
這讓我有個體悟，學習不只要系統學習，如果可能要盡可能跟業界頂尖的人物學習，跟領域當前的先進學習，跟掌握最核心技術的系統學習，好系統加上刻意練習，才能事半功倍。

※第二層~學內涵
當我把《橫向管理高爾夫》課程的理論與案例內容很流暢的說出之後，我開始更深層次的加上自己的理解，試著更專注傾聽學員的想法，將心比心的套用課程理論，從「只知其然」提升到「知其所以然」的境界。
這個階段是我已熟練了形式，隨著教學問答的深入，對課程的理解與知識點的應用也更加熟悉，我開始套用課程的內容在實際生活上運用，這讓我又有更深一層的理解；同時，和不同背景學員的互動時，可以更靈活的運用與學員相關的案例來回應，讓學員更容易理解課程。

※第三層~學變化
《管理高爾夫》每個案例都提供五個對策讓學員做選擇，雖然每個案例有提供建議對策與理論實務，但不代表可以忽視那些選擇不同對策的學員，針對他們的不同選擇，解讀學員目前管理困境與組織文化，給予更深入的回應與建議，因此，從54個建議對策到270條可能對策，都成為我教學應用的工具，課程還是同樣課程，刀還是那把刀，但要用刀尖還是刀背，要用那個方式演繹或教學，運用自如存於一心，到此，我才真正實現上課完全不用帶講師手冊，保持充足的精神與謙卑的態度，去面對不同企業的學員，理解他們並給予最適當的幫助。

※第四層~建風格
風格泛指一切事物的格調特色，看幾段武俠小說就能分辨這是金庸或古龍的作品，聽一首歌曲就能得知是周杰倫、陳奕迅、李宗盛，當我熟練教材內容後，我更加自在的展現自己的特色~善於引導對話並帶動課堂氣氛，我從事過多個領域的工作並真實體驗不同地區的企業文化。
我認為，能發揮自己的特色且學員又能接受就是好的教學風格，而如果對學員的學習效率能有提升的作用，那就是絕佳的風格，所以風格是一個持續深化演繹的過程，更好的發揮自己的特色，更好的幫助學員。

曾有人不解的問我，為什麼《管理高爾夫》認證一名講師至少要半年以上時間？不是有人拿《管理高爾夫》的教材稍加改個名字就敢到市場上去講授，我回答先不論這些人違反智財權的事實，倘若沒有深度學習及掌握，那拙劣的模仿不只對聽課的學員帶來傷害，更會限制模仿者本身的成長，所以我對使用盜版課程的學員與講師是感到遺憾的，國畫大師齊白石曾經說過「學我者生、似我者死」，這句話就是這個道理。

上一篇文章寫到身為下級怎麼向上報憂，也提醒身為領導者要有自我覺察的能力，課堂上就有位學生分享在一家國營企業上班的經驗，總經理在會議上分享某本書非常好，結果那本書就被列為全公司指定讀物，還規定員工要寫讀書報告，那位總經理喜歡慢跑，結果全公司都跟著下載同款跑步APP，還搞了個線上分享，搞得員工苦不堪言還要勉強配合，學生問我身為總經理難道不能分享個人喜好？又怎樣避免因為下屬的揣摩上意而帶偏組織文化？

首先要避免下屬揣摩上意討好上司可能是條錯誤路徑，因為人類的本性總是趨利避害追隨強者，正因為有這個認知，領導者就不能讓自己沉迷在掌聲之中，以為全體鼓掌舉手同意就是好點子，更不能依照自己的好惡來對人事做出獎懲，宋神宗有一次生氣的對副宰相章惇說：「快意事更做不得一件？」章惇也直接回宋神宗：「如此快意事，不做得也好！ 」歷史也證明總想做快意事聽不進勸諫的領導者常常是亡國之君，總經理既然是公司最高層管理者，他就要主動找一把達摩克利斯之劍懸在自己頭上，時刻提醒自己最重要的事情是什麼？

總經理如何避免組織陷入唯上討好的文化，這些年我收集四個有效的做法和大家分享：

一、防微杜漸：
學員待過的國營企業總經理，並沒有阻止員工安裝跑步APP，也讓眾人寫了讀書心得，我想以後這種為了討好他而搞出的事情只會多不會少，領導者沒覺察或容許媚上欺下的行為發生，就是再給員工持續傳遞一種信號，一種領導者愚昧自大的信號，這會讓務實有理想的員工心灰意冷，逢迎拍馬的員工迅速增加，組織績效將蕩然無存。

二、廣開言路：
上篇文章講到不要遷怒於報告壞消息的員工「勿斬信使」，領導者還要鼓勵提出不同想法的員工，要知道有更多元的想法更能幫助產生好的決策，而創新也常在多元思維中產生，若因言論想法不同而懲罰下屬，將導致員工不敢提出不同意見，這樣組織將會失去創新性。

三、設置諍臣：
「國有諍臣，不亡其國」，如果一個國家有敢於諫諍的臣子，這個國家就不會衰亡，身為最高層的管理者，已經沒什麼人會反抗你的意見，那自己就要去找不同意見聽，用現代網路用語就是「求罵醒」，批評的聲音不一定正確，但沒能聽進批評的聲音，還反過來批評批評他的人，這不是一位領導者應有的作為。

四、績效導向：
領導者要盡量以績效而非人際關係來設定獎懲機制，我遇過一家企業用投票來評選績優人員，結果又發現投票過程有人舞弊，搞得人仰馬翻差點收不了場，主觀的事情用主觀的方式決定，客觀的事情用客觀的工具產出，目標是客觀的而人際關係是主觀的，公司的管理盡量客觀法治而不走主觀人治，這才是科學管理的精神。

當上總經理後，就意味著能批評你給你建議的人越來越少，要跟你提出反對意見前，對方都會衡量值不值得，所以更要珍惜這些反對意見，而誇讚你支持你的人會越來越多，這反倒可能是蜜糖般的陷阱，真誠的誇讚領導者要謙卑接受，但拍馬屁型的討好行為則需要制止。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報662期）

自從我晉升主管之後，同事聚餐都不太找我了，我和他們似乎失去了往日好友的氣氛，請問這樣正常嗎？

當然正常，在進行《向上管理高爾夫》課程前，會請學員進行「與上司關係問卷調查」， 這項調查依據服從性的高低及距離感的親疏定義了「軍人型」（服從性高距離感遠）、「專家型」（服從性低距離感遠）、「助理型」（服從性高距離感近）及「輔導員型」（服從性高距離感近）四種與上司的角色關係，而海峽兩岸十餘年來的調查結果顯示，80%以上的部屬不是「軍人型」就是「專家型」，他們的共同點都是和上司保持中高度的距離。

至於為什麼會有八成員工選擇和上司保持距離，我認為有三種原因：

一、社會文化影響：
亞洲的社會文化大多強調上下尊卑，上位者要保持尊嚴，許多上級也不會與部屬太過親密，上級既然常是一種嚴父角色，部屬也就自然無法親近。

二、不擅於向上溝通：
我們求學階段大都是和同齡同學溝通，較少有機會跟長輩學長交流，這也影響進入社會後和上級溝通的技巧。

三、想區分公私事務：
部屬不喜上司探詢他的私人領域，也想把公私事務能做區分，所以保持距離維持單純工作關係。

所以我認為，晉升主管後部屬的私人聯誼活動，如聚餐唱歌運動等不找上司參與，是很正常的事情，主管不應視為不被部屬喜歡，反之主管找部屬吃飯，卻常常被拒絕，那可能才是部屬不喜歡你的表徵，這時主管可以思考問題出在哪裡。

但是，成為主管之後，受部屬喜歡絕對不是追求的重點，這可不是學生時代選班長或未婚聯誼活動，要追求受人喜歡，《孫子兵法》當中提到將有五危：「必死可殺，必生可虜，忿速可侮，廉潔可辱，愛民可煩。」其中「愛民可煩」，就是太在意員工的想法，總想討得員工歡喜，決策顛三倒四、反覆不定、猶豫不決，導致無法徹底落實主管三個重要的工作職責，成為令上司失望、令部屬瞧不起的人。主管的三個重要的工作職責是：

一、達成部門目標：
為了達成部門目標，你需要依照員工能力安排工作，而不會依照你個人喜惡及關係好壞分配任務。

二、提升員工能力：
你要教導員工達成任務的技巧，並因材賦能給予授權或指導，讓你的部屬能力提升，為公司培育出更多的人才。

三、公平獎勵懲罰：
你不會因為自己的心情好壞隨意對待部屬 ，能按照員工表現給予合理的獎勵與懲處，讓部屬在你的管理之下，心理健康的工作。

建元顧問公司的劉愛雯副總經理主張：「在管理之路上，你無法做到讓每個人都喜歡你，但是可以做到，讓部屬敬重你，讓上司欣賞你。」我個人認為這是初任主管應有的心態轉變。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報667期）