同慶，喜歡學習與創造生命的驚奇，分享生命的光與熱

剛上高中的姪子跟我說，他不想和人互動，認為現代科技幫助下，不管出行或餐飲都可以透過手機解決，與人互動交流也很煩，認為交朋友沒什麼用處。我笑著詢問他：「你是不敢、不想還是不會和人交流，不敢可能是因為過往人際互動時曾受過傷，不想是認為社交真沒用或對他人完全沒興趣，不會是不知道如何與他人交流，不知道你是哪一種？」姪子想了想回答我說，應該都有，就像過年許多親戚來家裡作客，他被父母親逼著各種問好，但他根本不記得對方是誰，覺得這樣做很煩，也沒有意義。我聽了很同意他，確實年節時的應酬交流對現在的他意義不大，但這不代表人際互動沒有價值，人與人互動交流至少有以下的四個好處：

一、建立關係網絡：
透過人際間的真誠交流，建立起屬於自己的關係網絡，除了獲得情感的支持以外，許多時候在社會支持與商業合作也能有所助益。

二、友誼與歸屬感：
馬斯洛的需求層次理論第三層，「社會需求」層次需要透過人際交流才能獲得滿足，而研究發現一個人的人際交流網絡與品質，例如有多少親密朋友，是否能從家庭獲得支持，對個人的健康與壽命都有顯著正相關。

三、獲得他人肯定：
美國心裡學之父威廉詹姆斯研究後相信「人類本質中最殷切的需求是渴望被肯定 」，沒有人際交流互動，無法獲得直接的肯定經驗。

四、調節情緒提升自我：
與親密信賴的人抒發感受，有助於穩定情緒，而透過他人的回饋與對他人的觀察，人類才能更瞭解自己。

我姪兒可能現在還沒體會人際交流的價值，也或許先踩到了互動交流的雷區，下面是我認為無效社交的四個雷區：

一、過度娛樂：
這類人誤以為人際交流就是吃吃喝喝講些場面話，認為人際交流就是唱歌跳舞開開心心，但這不是人際交流的常態，互動交流如果一直停在表面層次，無法進到更深層次的交流，這就是坊間常說的酒肉朋友。

二、過度保護：
人們對自己隱私過度保護，家庭生活不想談，個人喜好也不想交流，適當保護隱私是對的，交淺言深也可能嚇到對方，但如果人際間沒有半分信任，無法交流更深想法，那社交很難展開。

三、過度自卑：
因為對自己沒自信，總感覺和人交流會暴露缺點，遇到位高權重者又感覺自己渺小，不敢與之交流。

四、驕傲自負：
與過度自卑相反的是過於自負，在交流時都把焦點放在自己身上，對他人的批評建議完全不予理會，其實交流應該要學習看到彼此身上的優點，也藉由他人回饋發現自己的缺點與盲點。

總結以上，我對人際交流的幾項建議如下：

一、平常心待之，每個人都有閃光點：
人無完人，不期待也不失望，不用因為對方位高權重就高看他，也不要因為一個人貧窮寒酸就瞧不起他，每個生命都有自己的道路，都會有他的價值，平常心待之，學會欣賞不同人的價值，練習在交流時找出對方的優點。

二、學會提問與傾聽：
人際交流最重要的不是表達，而是傾聽，當然要對方願意說並且高興的說，而要做的這一點，你需要學會提問，這樣不僅能讓對方說，更能引導話題走向。

三、不用刻意勉強：
社交不一定要很歡樂，當然更不用刻意勉強，沒有話題談不用硬聊，享受安靜的相處也非常好，有些人害怕尷尬，硬要找話題交流，反倒陷入尷尬。

四、掌握通用禮儀：
通用禮儀的底層邏輯就是尊重對方感受，而不同地方的習俗也造就不同的禮儀，例如有些地方用餐時的座位有所講究，而大部分的地方在重要場合對服裝會有要求，如果不確定可以請教他人，所以禮儀是可以通過提問學習的。

我對姪子說，不知道我講這些會不會讓你厭煩？他說不會，因為我講的時候會與他交流詢問他的想法，他覺得我不是單方向在說，也有尊重他的感受，我大笑的說，你看這就是好的交流，其實我們不是不想和他人交流，只是不喜歡那些無效社交，所以我才會明明樓下熱鬧滾滾還躲到樓上和你聊天呀。

和侄兒的這場對話，最終我們彼此達成共識的是：可厭惡那些無效社交，但不因此否定人際價值；可有選擇性與人交往，但不做離群索居的孤鳥。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報670期）

提問：
最近我剛接任一個部門的經理，成員中有位是公司創業期元老級員工，早年對公司相當有貢獻。他的家境相對優渥，對目前的工作狀況感到滿意，本身不想改變現狀，只希望能準時下班陪伴家人。換言之，他安步當車，也沒出錯，但也沒有意願去改變現狀。身為部門經理如何讓他有嘗試「跳脫現狀」的意願呢？
回答：
老實說，看到這個提問，我心中冒出第一個念頭是這位員工也沒有犯錯工作穩定，為什麼你想要讓他「跳脫現狀」？這是他職務的must？還是經理人自己的want？我想應該是後者吧。
設想一下經理人跟這位資深員工說：「我『想要』你更好，你『應該』跳脫現狀，你這年資再不改變就可惜了。」那位資深員工會怎麼想？應該有被人否定的感受。所以想要改變這名資深員工前，經理人要先自我省思，部門的工作目標與當前重點是什麼？這位元老級員工扮演什麼角色？用目標意識來思考，會比把員工當問題來思考有效益。

每個人都有自己的人生追求，有人熱愛旅遊，有人陪伴家庭，這是每個人不同的價值追求，這位老員工想要安穩工作不會是問題，更不應該把員工當成問題來思考，須知「沒有問題員工，只有員工的問題行為」，而什麼是問題行為，應以職務要求和工作目標來判定，若這位員工的行為符合職務與目標要求，經理人還是想要讓這位員工改變，那前提一定要視其意願來實施，也就是經理人要與這資深員工進行面談，瞭解他的想法後再來激勵其意願。

哈佛大學戴維．麥克利蘭（David．C．McClelland） 教授，提出成就動機理論，認為外部激勵產生的驅力不會持久，善用「成就、權力、親和」三種需要引導激勵資深員工產生自驅力，會是高效益的作法，以下我就三種需要分別舉例：

一、成就需要：
人們喜歡運用自己的能力來解決問題，資深員工追求穩定工作，不代表不想接受挑戰，重點在於這挑戰是否帶給他成就感，所以視其意願與能力交付他更重要更有挑戰性的任務，或讓他對原本重複性高的工作進行標準化，負責設定某項作業的標準都能讓他獲得成就感。

二、權力需要：
人總想要管理他人且不想被他人管理，給予資深員工更多的自由與權限，讓他擔任部門裡面非正式的領導角色，例如負責對新人進行工作指導，擔任專案項目的負責人，藉由滿足其權力需求調動其積極度也是一種可行作法。

三、親和需要：
人性最深切的需求就是渴望獲得別人的欣賞（William James，美國心理學家），戴維教授也認為人們尋求被他人喜愛與接納，所以肯定與接納資深員工的狀態，讓他參與你的決策過程，重視他的意見，提升你們之間的親和度。

俗語說「家有一老如有一寶」，對已經定型的元老級員工，尋求他的支持配合比要求他改變還來的重要。所以，這時候不該想辦法去雕琢他，要他跳脫現狀；而是要多尊重他的資歷，多善用他的優點，多拉近與他的關係。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報675期）

老師，我有一名資深部屬，待在公司十幾年，這半年調到我的部門，他工作能力沒什麼大問題，但就是喜歡跟其他員工抱怨公司政策，還喜歡倚老賣老，我覺得部門的士氣受到影響，但他又是老員工，講道理他肯定不聽，請問如果我要找他面談，我可以怎麼做？

同學，你好。如你說的這種狀況，你確實需要找這名員工面談，瞭解他喜愛抱怨的原因，這樣才能對症下藥，但在面談前請你先做好二件事：

一、正面看待此事
不要未審先判，還沒找對方談之前就認定他的動機是惡意的，他的抱怨是沒有幫助的，管理者反倒要先檢討，老員工寧可向別人抱怨，也不來找主管訴怨，究竟原因是什麼？

二、事先做好準備
你需要先收集客觀事實，並且根據我下面建議的五個步驟準備對話內容，與員工面談是經理人必備的管理技能，而所有技能都是在準備、實踐、修正當中進步。

正如你所說，這是一名老員工，他對公司的歷史與制度比你還熟，說道理講制度你不一定能說服他，何況面談的目的不是要讓他承認錯誤，而是要協助他改善工作態度，你是因為擔心他的抱怨影響自己與部門的工作效率，因此與他進行一場建設性對談，而不是要和他進行一場辯論，有了這前提與事先準備，我建議的對話步驟如下：

一、表達你的善意：
某某，你好，今天主要是想和你交流討論工作上讓我困擾的事情，希望能聽聽你的想法建議，相信這樣可以讓我們的合作更加順利，你願意跟我聊嗎？

二、具體陳述觀察：
我昨天看到你和某某同仁講話，在他面前你抱怨公司的新產品，說這個東西肯定會失敗，你還記得這件事嗎？（這裡的重點是一次只談一件事，並且以客觀事實描述）

三、聆聽對方想法：
我想請問你對公司新產品有哪些擔憂？你建議我們可以怎樣處理？以及你跟同事講這擔憂的原因？記得不要打斷或馬上反駁對方講法，如果覺得對方的說法不合理，也可以用客觀的事實來解釋。
（就算管理者心有定見，在這裡也應該聽聽員工的想法，一來表示尊重，二來也可以觀察他的回答，三來從他的回答中才好確定真正的問題。）

四、討論解決方案：
好的，從你的說法當中，我歸納了幾個重點...不知道我的理解是否正確？我也發現了一個問題，就是...，你同意嗎？
我們的目標就是盡可能讓新產品成功上市，而這需要同仁正面積極的面對接下來的各種挑戰，你可以協助我嗎？
你有什麼想法嗎？如果…你看怎麼樣？你好像不是很同意我剛說的話，可不可以告訴我原因？
這一步驟的重點是要找到雙方的共識，所以鼓勵對方提出建設性反饋，讓你瞭解他的想法，也讓對方感受到你對他的關心，是有意願幫助他們解決問題的。

五、約定後續行動與檢討
太好了，很高興我們建立了這些共識，我知道這樣做並不容易，但我對你相當有信心，不知道你預計何時開始行動？我也想和你約定下週那個時間比較適合，我們再來檢討這些行動有沒有效果。（雙方有了共識後要轉化為具體行動，不要把他當成是在聊天，有具體行動才能具體檢討）

「沒有問題員工，只有員工的問題行為」，員工抱怨不一定是問題關鍵，管理者通過觀察、對話、驗證找到問題的關鍵，就事論事解決問題，這才是管理者的價值所在。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報679期）

今（2023））最夯的新聞，無疑是ChatGPT等人工智能技術取得重大的突破，專家直說金年是AI元年。作為教師的我，也在思考我們的角色和工作是否被AI取代呢？面對AI的時代，教師需做出哪些的改變呢？

首先，我認為，AI或許能取代照本宣科、教學刻板的教書匠，但難以複製出一位優秀教師，具備的六點素質及能力：
1.有教學的熱忱
2.能夠激勵和引導學生
3.紮實的專業知識及靈活的教學技巧
4.能不斷學習和探索新的教學理念和方法
5.有良好的溝通交流能力
6.有責任感和耐心

當然，面對AI技術的崛起，教學者也需要重新思考自己，在課堂上的角色以及著力方向，我從「合、分」兩個方向思考：

※ 合：合作
一︑與AI合作
AI擁有豐富的知識儲備，可以針對不同情況做出理性判斷，可以一對一客制化提供學生資訊，簡而言之它是個全能好幫手，不只是學習者的幫手更是教學者的幫手，教學者可以善用AI這些優勢來幫助課堂的運作，例如：課前課後的知識複習，更具互動性的學習評量與補救教學，課程上對每位學習者狀況的紀錄等等，教學者應該善用AI的優勢，增強課堂的學習效果。
二、與學習者一起合作
過往的課堂，教師是知識的提供者也是決策者，教師把已經設定好對錯的資料餵養給學生，在根據已經設定好的標準評量學生成績，在AI時代教師應該是個引導者，他協助學生面對各式問題一起解決，他教導學生如何處理分類並判斷龐大的資訊，換言之教師應該是學習者的合作者。

※ 分：差異
一、增加實務演練
AI擅長的是擁有豐富的知識庫並能針對個人給需求給予支持，所以教學者要強化人工智能無法觸及的部分，例如：學生技巧演練，實際操作、沙盤推演、Role Play等互動教學，「知」的部分人工智能協助，「行」的部分就是未來教學者的價值與差異所在。
二、強化判斷能力
決策＝預測+判斷，而在AI時代決策＝AI預測+人的判斷，AI確實比人聰明，但承受風險體驗後果的是人，建元顧問的VMTP課程過往把經理人決策的層次分為「直覺、經驗、事實、理念」，未來AI大多能提供足夠的事實數據，而人們更需要有理念的去做出判斷，教學者應該強化這方面的教學。
三、強化感受能力
有人說，AI與人的距離就是那一顆心，人們就算查詢許多的網路資料，還是希望有個能真實體驗過的人告訴他實際感受，包括對學習者情緒的感受與反饋，給予學習者關懷或重視，這些我們稱為人情味的感受，這是人類教學者與人工智能最大的差異。
四、強化個人特質
教學者要從個人專屬的經歷強化，建構一套自己的哲學思想與生活態度，這樣即使聰明的AI老師出現，學習者還是想追隨這位獨特的真人老師學習。

藉由AI技術的幫助，人類可以獲得更多的解放，就像洗衣機讓人們每天多出數小時閒暇時間，農耕機具讓農夫可以耕種更大面積的土地一樣，每一次新技術的突破，總是讓人類可以有更多時間去思考生活，對增進心靈成長與學習各式技藝有更多的熱情。這篇文章的書寫，我也使用AI技術輔助，我先請ChatGPT幫我歸納優秀教師的特質，再讓它分析AI世代前後教師應有的改變，然後根據 ChatGPT提供的資料再加上個人主觀的意見撰寫成文章，這樣的書寫方式對比以前節省了我大量資料收集分析的時間，所以，AI是否能取代教師，我並不擔心；反而對那些懂得善用上述AI「合、分」的教師會更有信心，我認為這些教師未來將會有更多的發展空間。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報684期）

一位畢業多年的學生來諮詢職業問題，今年已經滿三十歲的他對下一階段的職涯選擇感到徬徨，他覺得現在的公司福利和薪資都不錯，工作內容做了三年也非常熟悉。然而，他面臨三十歲焦慮，自覺不應該滿足現狀。恰好有一份不錯的工作機會找上他，這是一家專攻人工智慧領域的新創公司。他問我是否應該辭職去挑戰新的工作。

聽了他的問題，我詢問他換工作目的是什麼？是因為三十歲焦慮嗎？還是為了更高的收入？或是想要經驗成長？他回答說他想要體驗不同的工作內容，也希望自己的能力可以持續成長。

我非常肯定這位學生對於持續成長的追求。想要擴展自己工作領域的專業性和多元性是非常好的事情。當我們發現自己的進步停滯不前，或對工作失去熱情感到疲倦不滿時，辭職轉換跑道確實是常見的做法，但並不是唯一的方法。在現有的工作中尋求生機、重新燃起熱情，或是在目前的公司內部尋找其他工作機會，也是一個值得思考的方向。

這位學生真正面臨的問題應該是職業發展停滯，對現有工作失去熱忱感到倦怠，應該如何解決？我給他的建議是重新評估自己的工作現狀和職涯發展目標。

首先，評估工作現狀：
一、是否可以調整現有的工作方式？有哪些工作方法可以更新或嘗試不同的流程？工作能力的成長常常發生在這樣的調整中。
二、是否可以調整現有的工作內容？如果連續三年的工作內容都一樣，就要思考主動接觸新工作領域的可行性。您可以與直屬上司討論這件事，表達對新領域和新技能的渴望。
三、是否可以調整現有的工作環境？重新佈置辦公環境或調換到新的部門，改變環境可以讓自己有一切重新開始學習的刺激感。但如果要調整部門，那就一定要先評估自己的職業目標。

其次，重新評估職涯發展目標：
一、每三年至少要重新確認一次自己的職涯發展目標，包括價值觀、優點和興趣。審視目前的工作內容是否符合自己的目標追求。未來社會將進入多段式人生階段，不同於過去的三段式人生（求學、工作、退休）。反思、檢視和重新聚焦將成為終身的任務。
二、如果打算進入新的領域工作，可以先與相關領域的專業人士交流，瞭解他們的經驗和建議。不同的職業領域和職位將具有不同的發展條件和機會。盡可能瞭解和觀察新工作的實際內容，這將有助於做出選擇。
三、評估自己的現實狀況，例如經濟、家庭和職業目標的相容性。改變穩定的工作內容肯定會帶來風險，經濟狀況是最現實的問題。如果您有經濟基礎或家庭支持，可以更有能力承擔風險。

經過以上兩項評估之後，這位學生最後選擇去新創公司工作。他認為如果現在不行動，十年後的自己一定會後悔。我欣賞他能以十年後的自己來看待現在的角度，但我也提醒他未來應該定期評估工作現狀，審視職業目標，而不是等到像三十歲、四十歲這樣的年齡關卡才來思考職業生涯這個重大問題。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報687期）

近期看到特斯拉CEO伊隆馬斯克（Elon Musk）一段採訪影像，記者問他人生中面臨的最大的挑戰是什麼？馬斯克想了很久，很慎重的回答：「確保你有糾正反饋循環系統，因為這太難了，當別人都不敢跟你說出逆耳真言時，你如何讓這糾正反饋系統持續下去。」在這個快速變遷且競爭激烈的商業環境中，領導者扮演著關鍵角色，引導企業向前發展。但倘若組織當中人人只懂向上討好不知反應現實狀況，把企業領導人過度美化甚至神格化，馬斯克說的「糾正反饋循環系統」根本就不存在，更別說想要確保了。

建立有效的反饋系統，讓員工和團隊能夠坦誠地提供意見和建議，這對每一個領導者來說都是艱鉅的挑戰，我認為領導者可以從以下四點做起：

一、建立透明開放的溝通文化：
企業文化是企業的核心價值觀和理念的體現，它塑造了企業的行為和態度。近年的心理學研究不斷證明，資訊的透明度與人際的尊重都影響團隊的信任度，而組織內的信任度越高不只會降低管理成本，也會活化組織的創新性。因此，無論是積極的反饋還是批評性的建議甚至刺耳的喧嘩，領導者能夠以身作則倡導開放、包容和尊重的溝通方式，員工會更願意分享他們的看法。

二、領導者要更主動尋求反饋：
不僅是向員工主動提問，而且積極鼓勵他們提供意見，可以舉行交流會議或是不定期的事件討論，無論他們的地位和職位如何，要確保每個人都有機會表達意見，打破組織層次結構創造一個平等的交流環境，才能讓這個反饋系統正常運作。

三、領導者需要學會傾聽逆耳之言：
這可能是最具挑戰性的部分，因為有時候回饋可能是尖銳的，甚至是批評性的，但一位領導者應該學會把自己的自尊心擱在一邊，理解每個回饋的背後意圖，並從中吸取寶貴的教訓，當員工感受到領導者真誠的回應時，他們會更加願意提供有建設性的反饋，當有熱情與能力的員工發現領導者聽不進異議時，他們將避上嘴巴移動雙腳離開，所以一個只能聽進順耳之言的領導者，將讓組織變成僵化人才流失。

四、嘉獎提供有價值反饋的員工：
當員工提出的意見產生價值時及時給予明確的嘉獎，激勵其他成員參與到這個反饋系統中，嘉獎不僅僅是說聲感謝，還要給予相應的社會認可和物質獎勵，讓員工感受到提出意見是真能受到尊重和重視的。

月初和一位曾任跨國企業高管的朋友聚會，酒酣耳熱之際，他真心誠意的對我說，我是ｋ國人我真心期待能遇到一位明君，我訝異在多個國家擔任過高管的他還保有對英明領導者的企盼，但一個企業能長久發展，不應該只想依賴英明的領導者，反而領導者應努力建立一個能糾正他過錯並提供建設性反饋的系統，班傑明．富蘭克林（Benjamin Franklin）在美國制憲會議上就說出「我們都知道第一任總統會選出誰，但我們不知道以後會選出什麼樣的混蛋？」這場為了避免美國就算選出混蛋也能穩定發展的費城制憲會議進行了快四個月，訂定出經過兩百多年還是運行正常的政府系統。所以真正英明的領導者不是努力讓自己看來英明正確，而是努力建立及確保一套可持續下去的「糾正反饋循環系統」，這才是基業長青之道。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報692期https://www.vitalic.com.tw/zh-tw/）

提問：
黃老師，請問你關於員工離職的問題，我常聽說「員工是公司的資產」這句話，那員工離職不就算是公司的損失，所以我想請教你：
一︑員工任職時間多久後離職，就不算是公司損失？
二︑在什麼樣的狀況下，主管對員工離職要承擔責任？
主要是我有一位員工，已到職8年，但我接手後發現他工作能力普普通通，也沒有幹勁，但他薪水卻高於大部分員工，讓這樣的人離開公司，是否還是會造成公司的損失。

回答：
當有人說「員工是公司的資產」時，他並不是從會計的角度來看，而是從人力資源管理的角度，在這個意義上，員工的知識、技能、經驗都被視為對公司有價值的資源，而資深員工的價值還不僅他們的技能和經驗，還在於他們的忠誠與承諾，他們陪伴公司經歷市場的風風雨雨，是艱難時期還值得信任的人，這批資深員工在大浪中站得穩也可以教資淺員工如何扛住風浪，所以如果「員工是公司資產」那「資深員工應該是公司瑰寶」，這也是為何明明工作內容差不多，但資深員工薪資卻比新進員工還高的原因。

實際上，員工並不能被視為「資產」，因為他們不是公司的所有權，而是公司的合作夥伴，如果一個員工表現不佳，管理層應該尋找方法來協助這位員工，當主管無法提供給這名員工任何幫助時，調整其職務或讓其離職，才會是最後的選擇，而一名應該要成為瑰寶的資深員工，為何會成為管理者想讓其離職的對象？基於這些前提，我來回答你兩個問題，也說說自己想法。

一、員工任職時間多久後離職，就不算是公司損失？
員工離職對於企業來說，通常會伴隨一定程度的損失，但這損失大小與這名員工在職時間並沒有直接關聯，一般而言員工到職初期便離職，因為公司已支出招聘、培訓、薪資、其他等費用，而新員工此時大都還沒產生貢獻，所以對公司會造成較大損失，但資深員工離職，主管更需要花費時間來填補空缺，而該名員工離職導致其特有的專業知識經驗人際關係流失，也會對公司營運競爭力造成損失，所以員工離職造成的損失與其任職時間無關，而是與其價值貢獻相關。

二、在什麼樣的狀況下，主管對員工離職要承擔責任？
員工離職有很多不可控的因素，但在以下狀況出現時，主管要承擔較大程度的責任：

1.管理不善：
主管無法提供員工有效支持和指導，無法提供一個安全衛生的工作環境，也無法解決員工的問題與需求。

2.缺乏發展：
如果員工認為他們在目前職位上無法獲得足夠的發展機會，並且主管未能提供明確的職業規劃和支持。

3.違反法律：
主管違反性別平等法或勞基法，例如有言語霸凌、性別歧視、侵犯隱私，未照規定支付資遣費、未提前通知員工等，主管要承擔法律責任。
相反的，如果員工因為個人發展需求、家庭因素、健康問題明確的表達辭職意願，並經過合法程序，主管通常不用對員工離職負責。

三、關於這案例我想講的話：
你說有一位已經到職8年的員工表現平平，通常這樣的員工會擁有更豐富的知識、經驗和技能，可以對公司的穩定和成功作出重要貢獻。然而，你好像希望這樣的員工離職，如果你評估後覺得這名資深員工確實無藥可救或讓他離職對公司利大於弊，那我建議此事宜早不宜遲，拖越久對組織和員工個人傷害越大，但在做最後決定之前，請先思考確定不是管理者自身的問題，例如缺乏與資深員工合作的能力、或因派系立場之爭而想讓其離職。

讓資深員工離職，不會是最佳解決方案，管理者應該努力解決問題，改進管理方法，善用資深員工的知識和經驗，就像企業的社會責任是要保護環境、遵守法律、尊重人權、改善勞工問題、保護員工健康一樣，管理者的企業責任是讓新員工能盡快進入狀況，資深員工能發揮所長，否則就是企業的損失，也是管理者的責任。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報696期https://www.vitalic.com.tw/zh-tw/）

2019年在鄭自凱老師的指導下，我歷經半年時間完成了《橫向管理高爾夫》試講認證，成為管理高爾夫培訓中心的專職講師。在認證期間，由於課件內有不少的英文單字，鄭老師發現我常拼錯了音，於是建議我，要趁這個機會好好改善英語表達的能力。

所以我積極參加了線上和線下英語課程，但兩年後進展有限。這使我意識到，接受好建議很重要，但找到適合自己的方法更為關鍵。我採用了一個英語單詞測驗軟體，每天學習十個單詞，運用遊戲思維及遺忘曲線原理在隔天或隔週進行測驗。這個方法取得了巨大的進展。雖然我的英語語法仍有待改進，但現在我能夠簡單地與人溝通，並在課堂上理解學員用英文表達的意見。

今年8月30日我給老師發一則LINE短信：
「加入建元後，一直受英語單詞與發音的困擾，上了幾位不同老師的課程，我終於找到一個適合自己的學習方式，從今年過年練習到現在，單字詞彙量已經有2400個，這週為一家外商上課，他們完全沒有提供中文名字發言又常夾帶大量英文片語，若在以前我肯定會很困擾，但這一次我可以很自在地看著他們桌牌就唸出名字，還能用同樣的語境回應，真的非常幸運。」老師回覆我：「很好的改善成效，請持續下去；勤於說，一定會越來越好。」

上個月在越南的員工旅遊途中，鄭老師還在團隊成員面前稱讚我是個願意聆聽建議的人。對他的讚譽我除了心存感激外也開始反思，過往遇到不少重大的轉折或挫敗的事件，皆因能傾聽到有價值的建議並加以實踐，使我不至於被某個人、某個事件或固有思維所困擾而繼續前進。

趁此，和大家分享個人如何學習及實踐傾聽及採納他人建議的一些經驗，如下：

一、開放的思維
我觀察到，許多人不願意傾聽他人建議，部分原因是他們的自尊心受到損害或自信心不足，於是將他人的建議視為對自己的批評或否定。所以，在聆聽他人建議時，我避免過早下定論或評價，而是保持對新觀點的開放態度，我相信每個人都擁有不同的經驗和觀點，這些觀點可能帶來嶄新的視角，大多時候，那些聽起來不太討喜的話語反而給我較大的幫助。

二、主動尋求建議
我始終保持著「求知若渴」的態度，主動向他人請教，這不僅表明對該問題的重視，還表現出對對方的尊重和積極參與。此外，我不僅向已經成功或在職場上有成就的前輩尋求建議，尤其喜歡向以下的人士請教：
1.性格、想法和工作領域與我迥異的人，因為他們更可能提供全新的觀點。
2.年長且經驗豐富，過去的成功和失敗可能成為我未來的參考。
3.理性且積極向上的人，他們能夠提供良好的邏輯分析和積極的回饋。

三、細心傾聽和回應
當他人與我分享意見時，我學習專注地聆聽，如果無法理解，也不會隨意猜測，而是會提出澄清性問題，這不僅有助於避免誤解，還能讓對方感受到我的關心和尊重。

四、尊重與包容
有些人不擅於提供建議，往往在談話中帶有情緒或道德批評，這可能讓聽者感到不舒服或想反駁，但我認為，如果對方願意提供建議，這代表他對我抱有期待。最終，是否採納建議以及如何處理情緒批評，取決於自己。我尊重每個人表達意見的權利，並接受這個世界上存在各種不同的觀點，能夠包容他人的言論，並且反思為什麼認為對方有錯誤，這是我對自己修養的期待。

五、自主決策
不要盲目追隨建議，傾聽建議是一回事，實踐建議是另一回事。我是自己的主人，這些建議是否符合我的價值觀、人生目標？我也會評估採納建議的後果，一年後和十年後，我將如何評價這個決策？如果這些建議符合我的價值觀並且未來的自己會為此感到自豪，那麼這就是一個值得採納的好建議。

六、表達感激
感謝他人願意提供建議，即使我不採納建議，仍然感激他們的分享。如果我採納建議並獲得成功，那將更加感激對方的建議，然而，如果採納建議後卻未見成效，我會反思自己的決策和執行過程是否有不足之處。總之，對願意給我建議的人表達感激。

有一句投資界的諺語：「如果你向投資者尋求資金，他們可能會提供建議；反之，如果你向他們尋求建議，他們可能會看到你的潛力並提供資金。」我認為，真正的高手是能夠尋求他人建議並採納有價值建議，祝願你我都能成為一位願意傾聽建議的個體。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報704期）

備註：節制文章發表到今日，我的詞彙量進步到3796個（使用的軟體是台灣自行研發的《單字庫》），也開始使用另外一套文法軟體《Duolingo》，這套軟體和OPEN AI 合作，用人工智能的方式輔助文法學習，也推薦給大家。

在前一篇文章中(延伸閱讀：《讓自己成為一個能夠聆聽他人建議的個體》第704期)，我們探討如何傾聽他人的建議，這一篇我們來研究如何適當地提供建議。

提供他人建議是一門需要刻意練習的技術，胡亂的給他人建議對方不僅不聽從你的建議，還可能引發衝突，損害雙方關係。我老婆工作非常努力認真配合度高，因此在工作幾年後被晉升為主管，但沒想到反而是她生活脫序的開始，面對上級無止盡的增加工作與下屬的各種請求，無法拒絕的她只好一直加班，在某次她又加班到非常疲憊的回家後，我用全盤否定的方式，指出她身為管理者的不當作為，也給了幾點自認客觀的建議，沒想到老婆不只沒聽進去，還指責我根本不瞭解她的處境，後來我們陷入長達兩週的冷戰。

對老婆工作over loading所帶來的種種問題，我後來請託鄭自凱老師幫忙，甚受我們夫妻敬重的他先徵求我們同意後才開始和我們對談，他首先傾聽我們夫妻各自的觀點，也瞭解了我和老婆都認為目前狀況再繼續下去並不利於彼此身心健康與家庭關係，因此他用正向且讓我們聽得進去的語言給了我們夫妻幾個建議。對照自己之前失敗的經驗後，我總結出下面七個給人建議的技巧：

1.先徵得對方的許可：
在提出建議之前，我會詢問對方是否願意聽取我的建議。

2.尊重對方的觀點：
在提出建議之前，我會傾聽對方的觀點和需求，理解他們的立場和情感，確保之後所提建議有考慮到對方立場。

3.使用正面的語言：
提出建議時不應讓對方感覺受到貶低或批評，應當關注問題如何解決以及感受到我所提供的支持，所以使用具建設性的正面語言來傳達建議，例如：不要說「這樣做一定會失敗」而是說「這樣做能大幅提高成功機率」；不要說「你的抱怨對解決問題毫無幫助」，而是說「我們現在需要怎麼做才能解決問題」。

4.提供選擇：
不強迫對方接受我的建議，同時最好能提供幾個不同的方案，讓對方可以選擇最適合他們的方式，促進採納選擇的意願。

5.提供具體和實際的建議：
提供明確的步驟計畫或舉出實例，讓對方知道如何應對問題，也會讓他知道之後我會如何提供協助。

6.適時退出：
如果對方不願意接受建議或變得情緒激動，最好適時退出對話。

在那場對談後一個月，我老婆跟前東家提出辭呈，常跟著我前往大陸授課，有時也兼職當我課程助教，課程空檔我們一起去登山旅遊，陪伴雙方年邁的家人，夫妻感情變得非常好，更重要那段衝突時我們出現的精神與健康問題也獲得極大改善，這件事讓我學習到要懂求救，要聽得下建議，更要學習如何適當的給出建議。

提供建議既是一門技術更是一門藝術，需要擁有尊重他人和同理心等能力，這不容易，愛給他人建議卻沒有技巧能力的人常受到厭惡，但懂得如何給建議且願給建議的人更能受到別人的敬重。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報708期）

最近，一位年輕學員分享了一段商業講座的影片，並向我尋求意見，影片中的講師向觀眾提出了一個問題：「如果你發現公司的銷售冠軍偷了你的錢包，你還會繼續聘用他嗎？」他讓台下的聽眾舉手表達意見，然後氣勢堅定地指著那些選擇不聘用的人說：「你們不適合經營企業。」這位講者的理由是，如果這位銷售冠軍跑到對手的陣營，損失將是雙倍，因此他認為，偷個錢包算什麼，還可以掌握他偷錢的證據，未來可以好好拿捏這位銷售冠軍。

這個案例引發了我對員工誠信與業務能力重要性的思考，我堅定的告訴那位學員，經營企業誠信絕對比能力重要，主要原因有下列三點：

一、失去誠信就失去信任：
企業經營是要建設一個良好向善的系統，而誠信是維繫這個系統穩定發展的重要因素。如果負責人不講誠信或容許成員不講誠信，那將導致這個系統失去信任基礎，引發成員間的猜疑，不僅造成更大的成本浪費，也會導致對新政策的執行不信任。例如，安隆公司（Enron）的醜聞就是一個典型的例子，公司的高層不誠信，導致公司的破產，員工和股東遭受巨大的損失。

二、縱容失信就是埋下地雷：
不誠信且佔據重要位置的員工，他的行為對企業造成的損失，不是一位銷售冠軍所能彌補的。例如，2017年宣判的味全公司混油案，經營者結合重要幹部虛假宣傳詐騙消費者，這讓該公司負責人入獄服刑也賠償了大量金額，而造成的商譽損失至今仍然無法挽回。

三、喪失誠信就會流失人才：
哈佛商學院的教授艾德蒙森（Amy Edmondson），她的研究主題是企業安全感，他發現領導人與中階主管的誠信與開放度是影響組織績效的重要元素。當員工發現領導人或重要幹部的不誠信行為時，會讓他們的心理出現認知失調，同時也降低安全感，這時平庸的員工可能會繼續忍氣吞聲，而優秀的員工則會另謀他處，這也是為什麼許多優秀的員工會選擇離開不誠信的公司，而轉投到有良好企業文化的公司。

我認為影片中的講者並未考慮一個企業的長久經營，或者他本人根本沒有經營企業的經驗。我認為單只考慮到上述三個因素「組織失去信任、埋下法律隱患、流失優秀人才」，就不可能容忍那位偷錢的銷售冠軍繼續待在原本的職位，更不用說這種員工對公司形象與商業關係的破壞是更為強大的。

所以，如果一個企業因為某位員工業務能力很強，而對他不誠信的行為妥協，那麼這個企業是不會有好下場的，我剛進入職場工作時應徵一家房地產代銷公司，當時這家公司因著台灣房地產行業的景氣，發展態勢很好，號稱台灣三大代銷公司，但他的銷售冠軍卻是社會新聞常客，最嚴重一次是醉酒駕車衝撞超商店鋪，老闆還付錢幫他繳納保釋金，我曾在旁邊看著這位銷冠用短暫的時間，讓一位原沒積極購屋意願的消費者簽約下訂，那時候的主管驕傲地跟我說，留在他們公司就可以跟他學，未來我也可以成為一名銷售冠軍，但我那個月底就辦理了離職，我不想成為這樣的銷售冠軍，也覺得在這個公司我學不到正確可長久運用的觀念，而沒過幾年，我就聽到那家公司因為經營不善被人併購的消息。

學者詹姆．柯林斯（James C. Jim Collins）三十年來一直研究企業能永續經營的原因，他於1994年出版的暢銷書《基業長青》一直到2020年出版的《BE 2.0》，都在探討為何一家企業能長久經營並有卓越績效，而從這些出版研究中，我發現企業基業長青的共同點就是都擁有一個強大的組織文化與共享的價值觀，而誠信是所有文化與價值觀的基礎，影片中講者的觀點明顯違背了企業長青的原則，誠信不僅僅是一種道德規範，更是永續發展的策略，一個誠信的員工不僅會尊重他人的權利，也會尊重公司的規章制度和價值觀，他們會以公正和公平的方式進行商業活動，這不止有助於建立公司的良好聲譽，也才能贏得內外部客戶的信任，何況影片案例中的那位銷售冠軍，已經不只誠信問題，他那是偷竊是犯罪。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報716期）