同慶，喜歡學習與創造生命的驚奇，分享生命的光與熱

「我真的受不了，任務就快出問題了，他還不疾不徐，我好心提建議，他卻認為我在找他麻煩，和他同一部門真是倒楣。」學生跟我訴說和某位同事共事的苦楚時，越說越生氣。

我跟這位同學分享了朋友在《臉書》的一則發文：
坐朋友開的車上高速公路要趕去參加喜宴，他看導航開車卻錯過出口，我就給這位朋友建議如何看導航系統才是正確的，在出口前兩公里導航語音會提醒用路人，否則錯過下去的高速出口，就又要繞一大圈。沒想到我朋友對我的建議一點都不領情，還說我在找麻煩。好心給他建議還被嫌，怎麼會有這樣沒品的人…。我問學生如果這時同車的是你，要怎麼幫忙才較適合？

不管是同部門或同部車，大多時候你只需要做好自己分內的事就夠了，出言建議或指導他人，看似是想幫助對方，但實則有指手劃腳之慮，所以如果真想提出建議，那至少要先想好三件事：
一︑是否需要：
每個人有自己的做事方式，同事的上司都沒要求他了，你真的有需要這時候給出建議嗎？朋友真的看不懂導航系統嗎？既然他已經錯過了出口，還需要你給他如何看導航的建議嗎？切記，在對方沒有需要時提議，往往會是你單方面的自以為是。

二︑適合時機：
現在提建議是適合的時機嗎？開錯路的當下給出建議，那是給人添堵。若是上路時發現駕駛對路況不熟，就詢問駕駛是否需要幫忙，或是等到了目的地駕駛心情平靜再來給建議，及時不如待時，以避免駕駛因此更手忙腳亂。如果連時機都抓不準，那要建議的應該是自己。

三、提議方式：
給駕車朋友建議，讓人聽起來卻像是指責他連導航都不會用的，這種提議其實是站在局外人的角度或居高臨下的批評，當然很容易引起對方的反感。我認為，最好的建議要讓人感覺像是同伴，讓對方感到你對他的理解與支持。

假如以上三點都已經釐清也確定，提出建議時還有三個小技巧提供給你：
一、請問不質問：
將「你為什麼不這樣做？」的質問語句，改成請問式的語句「你覺得這樣做可行嗎？」比較容易讓對方接受。

二、讓其有選擇：
人都喜歡別人關心，但沒有人喜歡被駕馭。既然是建議，那要不要聽是對方的權利，比如那位朋友如果這樣跟駕駛說：「我看你有點累了？要不要先找的地方休息或讓我幫你看導航？」讓他有選擇，尊重對方的決定。

三、提議要具體：
真要讓對方聽得進去並願意做，就要有具體的方案，你會怎麼協助或對方第一步應該要怎麼做，如果只是抽象的指一個方向，細節靠他自己想，那應該是指導教授的工作。

上面寫這麼多，重點是不要輕易給人建議，心理學研究人們為什麼願意主動給他人建議，是因為提建議時，心理會覺得自己擁有權力而感到滿足，如果你真想要提建議時，也應該自問，是為了對方好還是要讓自己感覺良好，反過來我們應該做一個尋求建議或願意接受建議的人，歐巴馬第一次當選美國參議員時，就向參議院三分之一以上的參議員尋求過建議，結果就是讓這些人都很喜歡他，他提的議案抵觸到美國警察的權益，但在競選時還是獲得警察工會的支持，原因是他展現「願意商談與妥協的態度」，美國第一位黑人總統的成功之法值得我們學習。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報 620期）

因為在兩岸都打過疫苗，就有朋友要我分享兩岸打疫苗的經驗，我想除了疫苗的製作原理與效果不同以外，施打時的經驗也有不同，上海與台北施打疫苗前都有醫師做評估解說，上海醫師是告知我今天要施打何種疫苗，告誡我一週不要飲酒不要吃太過刺激食物，施打後強制留觀三十分鐘，確保沒有不良副作用後才能離開；而台北醫師則是問我之前有無施打疫苗的不良反應以及過往的病史，然後說明可能會有的副作用及如何應變，並沒要告誡我不可飲酒也沒有強制留觀，只建議施打完可現場休息十五分鐘，若無不良反應再自行離開，但我看許多人打完就離開，也不會有人攔著不准走。

以上兩種做法我沒法判斷優劣，但可以顯見兩地大不同，一個是我會照顧你，但你要聽我的話；一個是我會告訴你正確的資訊，但你要為自己負責。

德國哲學家尼采有個描述人類精神三種變化的概念，他認為，人類一開始大多是駱駝，因為駱駝不用真為自己人生負責任，只要聽話往指定方向前進即可，飼主會提供吃食照顧他的生活。而第二種精神變化是從駱駝變成獅子，要決定自己的捕獵目標，並且為這決定與行動負責，就像人們開始有了自己的決定，想要活出自己的人生，但可能招來長輩的反對或壓迫，甚至受到威脅，如果你要這樣做，我就不負責你的生活了。駱駝代表的是背負傳統道德的束縛，獅子則是象徵勇於破壞傳統規範的精神，至於第三種精神的變化尼采是以嬰兒做比喻，代表破壞後創造新價值的力量。

這也讓我想起兩種管理風格，一種是告訴下屬要怎麼做才是對的，要求下屬照著做；一種是讓下屬參與到目標與方法的討論，授權給同仁自主的達成目標。第一種管理風格我們稱為指揮型，適合用在下屬能力與意願都不強，而事態緊急之時；第二種我們稱為參與型，適合用在下屬能力與意願都好，需要有更多的發展空間時。指揮型管理風格看似效率佳反應快，但並不利員工能力素質的發展，也沒辦法做到人才發展。第一種適合於需要主人帶領的駱駝，第二種適合於需要一塊廣闊的草原的獅子，如果領導者用繩子馴化像獅子的下屬或要求駱駝自己做決定，其實都會帶來過與不及管理的問題。被繩子套住的獅子將失去天賦能力，就像被制約的人才無法發展成長，對企業對員工甚至對社會都是損失，真正的人才被如此牽制也會設法離開，而要求駱駝自己思考出路，也只會讓這駱駝徬徨無助。

曾經有學員問我，「下屬究竟駱駝比獅子多好，還是獅子比駱駝多好？」這個問題跟我無法判斷上海和台北醫師對待被施打者方式的優劣一樣，很難回答孰對孰錯，看情況而定吧！
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

上次學生問我「為什麼好心建議卻被當作是找麻煩」時，還懊惱的抱怨「怎麼遇到豬一樣的隊友」，我覺得稱呼他人「豬隊友、爛人、慣老闆」等等帶著歧視意味的標籤用語，本身就不高尚也不懂尊重他人，尤其是稱呼同事那更是不專業。一般會說自己同事是豬隊友的人，通常有三種可能：
1.本身用詞習慣不佳，常無意間就說出貶低他人的字詞。
2.你覺得自己很優秀，無法接受和不優秀的人同事。
3.職場環境如此，可能你的主管就是這樣批評那人，你只是有樣學樣。

我問了這位學生是屬於上面的哪一種？他摸摸頭不好意思的回應我，他認為自己還算優秀，而那個人真的差勁，做事又慢又常犯錯，而且他的主管也是用豬隊友來批評那個人。接下來，我告訴這位同學：
一、如果是習慣用詞貶低他人，只有自己ok而別人都不ok，太自我也缺乏同理心，真正的高手是不會用豬比喻同伴，因為一流高手的同伴至少也是二流強者。

二、如果你覺得自己優秀，那我要告訴你真正的優秀是能夠成就他人，而非只想到自己，這就是《孟子．盡心上》「窮則獨善其身， 達則兼善天下。」所說的道理。

三、就算是你的主管帶頭批評，但請想想哪種人會幫強者欺負弱者，電視劇裡都是小反派幫著大反派欺辱弱者，不要讓自己淪為讓人討厭的小人角色。

最後我請這位學生好好地沉澱思考，他所謂「老是出狀況的同事」究竟是個人還是系統出了問題？而誰又是解決這個問題最合適的所有人（Problem owner）？這位同事績效的主要管理者應當是他直屬上司，如果自認為也可以幫忙，那能提供哪些資源？又應該怎麼提供才是恰當？

《論語．子路第十三》中子曰：「君子泰而不驕，小人驕而不泰。」意思是君子泰然自若而不驕傲，而小人驕傲而不泰然自若。不怕豬隊友的優秀人才，就如同孔子所說的君子，總是竭盡所能地幫助這位同事，一起朝向「You are ok , I am ok . 」的目標努力，以創造更大的價值。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報631期）

在職場上你想說服客戶或上司採用你的提議，生活中你想要說服朋友認同你的主張，如何讓對方接受你的提議，展現成功的說服力呢？不妨參考以下ETO的三個步驟：

一︑Empathy同理心：
我們若不能先理解對方為何要這樣做，就很難讓對方願意接受你的提議，所以不管你認為對方原先作法有多麼愚蠢或不可思議，要說服他人之前都需先理解對方的想法，我們可以用傾聽提問或是複述對方重點的方式，來理解對方的動機與目標需求。
例如：請問您做這決定的目的或原因？請問您想要達成的效益或目標？

二︑Together同在：
當你清楚對方的動機或目標後，首先回應對他想法的理解，也表明與他朝著同一目標共同努力的誠意，爭取與他合作一起解決問題。
例如：我瞭解你這樣做的原因是要促進部門團結，對嗎？那如果有其他替代方案，您願意參考嗎？我可以和你一起思考這個問題嗎？

三︑Option選擇方案：
根據對方的風格與背景，選擇以下較適合的說服方案：

1.強調好處：跟對方說明你的替代方案可以為他帶來的效益。
例如：若是我們把原本假日戶外團建改成週五室內茶會，一些不方便假日外出的同事也可以參加，參加人數更多也更有助於同仁交流，您覺得如何？

2.列舉壞處：說出原本方案的風險，請對方考量取消方案。
例如：團隊裡怕曬怕熱的同事不少，我擔心戶外團建反會激起他們的不滿，反倒傷害部門團結，達不到原本期待。

3.提供選擇：給對方兩種以上方案作選擇，讓對方不是被說服而是做選擇，但因為兩種方案都是你先思考過的，所以是說服對方的好方法。
例如：老闆，您上次說要辦理促進部門凝聚力的活動，我這邊設計了兩種方案，一種是部門旅遊，一種是室內茶會，請您裁示。

4.肯定認可：藉由肯定對方能力，來達到說服的目的。
例如：這件事我想了許久，也只有您有這能力幫忙，才冒昧前來請託。

5.得寸進尺：又叫做「登門檻效應」，如果一隻腳先踏上門檻，就比較容易走進門了，所以剛開始提出一個很小的請求，然後過一陣子再提出較大的請求，這時對方比較會同意，這是源於人們喜歡做事有一致性，也不想他人評價自己善變。
例如：請問可以請您參加這場活動開幕？太感謝您同意出席了，想請您出席時上台分享對這活動的支持與期待，您覺得方便嗎？

6.以退為進：和得寸進尺相反的，是先提出一個對方可能會拒絕的大請求，被拒絕後再提出一個真實目的的小請求。
例如：你週六週日這兩天可以來參與部門活動嗎？那可以就來週六半天嗎？

雖有智慧，不如乘勢；雖有鎡基，不如待時。給人提議的前提是確認對方此時正需要你給他一些建議，否則強扭的瓜不甜、強求的事不順。不能理解對方的說服常是危言聳聽，不能同在的說服那是強人所難，沒有因時制宜的選擇方案常會徒勞無功，善用說服ETO才能將道理說得通。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報636期）

和老婆搭晚班飛機到廈門進行檢疫隔離，隔天一早趕快打電話回台灣跟爸媽報平安，我當然是盡講好聽話，如房間很舒適，餐點很好吃，絲毫沒有提起前一晚為了申請夫妻同房隔離的波折，更不提凌晨二點更換房間的鳥事，很多出外工作的子女，和我一樣也會對父母報喜不報憂，我覺得有以下三種可能原因：

一︑回應嚴格型父母：
嚴格型的父母對子女有高標準，要求子女達成他們的要求，否則就給予嚴厲處罰，有壓迫就容易有反抗，為了滿足父母的嚴格標準而不堪負荷的子女，很容易用其他方式來達成父母期待逃避處罰，我曾聽過作弊或偽造成績單來欺騙父母親的故事，報喜不報憂也只是這些孩子自保的手段之一。

二︑回應控制型父母：
控制型父母希望子女按照他的期待與規劃行動，他們幫孩子選擇學校與老師甚至未來的配偶、職業，我以前帶過一名下屬，違背父母對他的職業規劃跑來我們公司應徵，聽到他打電話跟家裡聯繫的時候，都是報喜不報憂，因為他要跟父母親證明自己的決定是沒有錯的。

三︑回應焦慮的父母：
子行千里母擔憂，有些家長就是習慣擔憂自己的子女在外過得好不好，會不會受委屈，為了不讓已經夠焦慮的父母還要多這些擔心，所以報喜不報憂，甚至會編一些善意的謊言來安慰父母親，這背後的動機是良善的。

對我來說，子女對父母報喜還是報憂，都是溝通交流的過程，只要能夠達到情感連結的目的，報喜報憂並不是重點，而是在這交流互動的過程中，有沒有讓彼此感受以下三點才是重點：

一︑情感的支持：
感性交流的目的是要能夠獲得情感的支持，我曾遇過子女因為得不到控制型父母的支持，最後斷絕聯繫，彼此不相往來。

二︑行動的理解：
我爸媽也知道我都講好聽的給他們聽，但這也是表達我沒有遇到什麼過不去的困難，讓他們不用擔心。

三︑關係的凝聚：
因為我在乎你，所以希望你開心，因此講些你愛聽的話語，目的是拉近彼此的關係。

家人之間的報喜不報憂，出發點應該是愛而非欺騙，如果是這樣一個原因，那報喜就是一種愛的表現，畢竟家人的交流不像公司管理，需要客觀事實數據來做決策。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報641期）

年初八十歲父親確診直腸癌第二期，接下來八個多月的療程，應該是我們父子倆這一生朝夕相處最長的時光。從小父親忙於工作，幾乎從未休假，待及我年長又是出外求學工作，也就只有逢年過節，一家人才能共度幾天時光，這半年多的朝夕相處與對話，也是老天賜予我的珍貴時光。

長期教授《管理高爾夫實戰訓練》課程的經驗告訴我，優秀的經理人要能把危機成轉機，把壞事處理成好事，面對父親的病情，我必須要用科學管理思維來應變，幸運的是父親在接下來的醫療過程還算順利，在五月成功完成微創手術，而且術後復原狀況良好，我們家人間的感情也因為父親這次病情而更緊密，反思這八個月的歷程，我想有幾點可以和大家分享：

一︑理性面對問題：
事情既然已經發生，這時所有的責怪都毫無用處，所以在大腸鏡看到腫瘤，家鄉的醫師還未切片就憑經驗告知我極大可能為惡性時，我開始詢問幾位醫師與查詢資料，確定這是一個長期的治療過程，要選擇照顧方便且治療有效的醫院進行複診與治療。

二︑盡量增加決策選項，依照數據與目標迅速下決定：
接下來的半天，我發動所有人脈尋找適合醫療團隊，列出距離我台北住家車程一小時內且有直腸癌治療能力的醫療院所，最後選擇術後存活率、醫院環境、交通便利三項指標都最高分的新店慈濟醫院。
確定方案並獲得家人支持後，我馬上預約隔天上午的該院直腸外科門診，這時距離父親做直腸鏡檢查僅過去六個小時，這要感謝台灣豐沛的醫療資源和領先國際的醫療水平。

三︑客觀陳述狀況與目標：
老父親的病識感較薄弱，表達也較無邏輯容易跳躍，所以在北上求醫車程中，我除了安慰他與母親的心情，也從各角度詢問他的狀況以及醫療目標，並以條列方式記錄，這樣做除了更清楚跟醫師傳達病況外，也因為事前詢問過父母親期待，可以更坦然跟醫師傳達我們的治療目標，避免過度診斷與過度醫療。

四︑找對方法，採取循序漸進的行動：
父親開始接受化療後體能退步很快，加上確診前十幾年沒有運動習慣，醫師都擔心體能不足以應付後續的化療與手術，我們家人開始嘗試各種方法，最後父親接受且最有效的就是爬我家大樓的樓梯，一開始練習時走一層樓就想放棄改搭電梯，但在陪伴與鼓勵下，慢慢進步到一次三層樓、六層樓、十層樓、十三層樓，到了要手術前，父親已經能夠一天爬三趟相當於四十五層樓的樓梯，這體能的進步對他之後手術大有裨益。
我也從當中領悟一個道理，最好的不一定最適合，我們幫父親安排過運動治療課程、心肺運動健身教練、打太極拳、練健身操等等活動，但就我家大樓那個窄窄的逃生樓梯，讓父親願意常走，父親現在白天去附近公園散步，回家後就直接走樓梯回十三樓的住家，我都誇獎他是八十歲人群當中，最會爬樓梯的那幾個人。

五︑善用具體數字激勵支持：
每次父親成功走完階梯，我都會給予讚美，然後還要幫他發到社交媒體報喜，家人們知道這消息打電話給父親也都會讚賞他的進步，每次化療前的抽血檢驗也是一個具體指標，喝的營養品與做的運動，都會反應到檢驗結果，營養分數與上次抽血對照是進步還是退步，這些數字都可以拿來激勵父親進食或運動。

六︑同理安慰，避免恐慌：
化療過程難免會有些副作用，口腔潰爛、腹瀉、無力、頻尿都是父親出現過的症狀，老人家難免沮喪甚至驚慌，想要買些偏方安慰，這時候要接納他的情緒，有一次父親吵著不要去醫院想要回家，我輕輕抱著父親，把他拉到窗邊的椅子坐下，誠懇的詢問父親在擔心什麼？父親說擔心老家的存摺不見，我聽完後跟父親保證，今天去醫院看診後我馬上帶他回老家處理，然後我當著父親的面打電話給親戚去幫我確定老家門窗是否緊閉，安撫傾聽父親的擔憂後，再提出建議，父親也就容易接受。

七︑相信科學，相信醫學專業：
家人染重症，難免會接受到許多親朋好友的建議，這時候很容易出現許多以訛傳訛的謠言偏方，而人在恐慌無助下很容易受到這些言論的影響，不只多花冤枉錢還搞得身心俱疲，相信現代醫學的論證，那是經過科學實驗與統計的結論，我陪病期間，用我的社交技巧要到一位住院醫師的電話，從此如果有病情相關的疑問，因為負責治療的主任醫師非常忙碌，我就跟住院醫師詢問，通常可以獲得他們客觀的解答。

八︑設定統一的對外窗口，理性面對親友各種建議：
親朋好友知悉父親情況後紛紛表達關切，展現人之常情，我們當然非常感激。但是有些長輩擔憂慈濟醫院只是區域醫院，建議轉到更大型的教學醫院治療，言語之間頗有幾分如果我孝順就應該要讓父親接受更好治療的意思，面對這種越俎代庖的要求，自然由我這長子出面感謝並婉拒，家人們也都知道這類電話都轉交我來處理較好，一來我們家人在開始就對治療方案有共識並決議由我統籌決定，二來我相對更擅長回應這種狀況。

九、耐心陪伴，多些舉例示範：
在陪伴當中，我也發現父親一些不良的生活習慣，這些習慣是經年累月養成，所以要改變不容易，例如父親起床總習慣一躍而起，我就跟他分享分段起床的技巧，並請他照做一次，之後只要看到父親有分段起床，我就會誇他做得很好，若還是老習慣一躍而起，也不可責罵，而是看時機許可給予提醒，父親起床動作的習慣，我們花了快三個月才讓父親改變，這也讓我覺察自己的教學，以後看到學生百教不會時，我就會聯想起這段日子教父親起床的過程，更多點耐心與重複示範。

現在的父親已經開始術後的復健療程，一切恢復的很好，我很感激在這八個多月的療程當中，遇到專業又有愛心的醫護人員，感激過往受的管理訓練，讓我能較理性客觀的面對問題，感激我的老婆與弟弟們，支持我的決策，陪伴父親度過這段療程，這八個月我們家人群組的互動與關懷次數，遠勝過往四十多年，所以，誰說危機不能是轉機，壞事不能處理成好事呢？
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報 646期）

上期寫到對父母報喜不報憂，原因是想讓父母放心，但如果你的同事們都習慣報喜不報憂會怎麼樣？我們看歷史上秦二世、隋煬帝、崇禎帝這些亡國之君，其共同點都是一群屬下只報喜不報憂，沒能真實面對問題做出妥善處理，最後都自取滅亡。

喜歡聽喜不聽憂是人的天性，作家王小波曾寫到古代花刺子模國有個習俗，給君王帶來好消息的信使會獲得提升，給君王帶來壞消息的人則送去餵老虎，我們稱這種心理狀況叫「信使效應」，美國心理學家曾做過一個實驗，受試者站到兩位實驗人員面前，其中一位實驗人員從抽獎箱隨機抽出一張紙條，如果紙上寫著中獎，受試者就能得到2美元。這兩位實驗人員，一位負責抽紙條，一位負責告訴受試者中獎了沒有，統計發現如果後來沒中獎，受試者就會很不喜歡那通知他壞消息的實驗人員，但有無中獎並不是那位告知者決定的，他只是負責通知而已，所以這位實驗人員只是無辜成為被遷怒的對象。

生活中常見的還有飛機突然誤點了，被旅客抱怨的卻常是負責告知消息的地勤人員，其實飛機誤點有很多原因，但恰恰和那位登機口負責告知的地勤人員最沒有關係，英文有句話叫don't shoot the messenger（勿斬信使），不要遷怒於告訴你壞消息的人，反而我們應該感謝那位告知壞消息的人，他讓我們早做準備。。

其實勿斬信使以及打造訊息多元透明的環境，能有效防止組織系統的僵化，應該已是現代管理的常識，那為什麼還是有領導者會斬殺信使，讓組織養成報喜不報憂的文化，導致訊息不能有效傳達，導致許多荒誕離譜的決策被執行，發生明明基層一片哀嚎，高層卻還歌舞昇平。我認為有四種可能的原因：

一︑太過集權：
因為權力太過集中，沒有制衡的力量，也就缺少橫向的訊息傳達反饋，下屬就只會去揣摩上司的想法執行上級的指令而不敢反對，這是人的天性加上制度的設計所自然造成。

二︑好大喜功：
上有所好下必甚焉，楚王好細腰宮中多餓死就這道理，既然知道老闆喜歡功勞又自大，下屬當然投其所好只報可見的功績。

三︑驕傲自大：
領導者認為自己能力很強，看不起辦不成事的下屬，認為報憂的下屬就是無能的表現，久而久之，本會報憂的下屬為避免被打上無能的標籤不是閉口不言就是隨波逐流。

四︑軟弱無能：
隋煬帝楊廣最後為什麼把報憂的大臣派去前線送死，或許他也感覺當時無力回天，只好掩耳盜鈴不聽也罷，甚至有人會認為只要沒有這些壞消息，就可以維持民心穩定，大英博物館就收藏一套清末的官方宣傳圖文，是甲午戰爭清國戰敗後對民間的宣傳內容，慈禧太后要求宣傳清軍如何威武打敗日軍，以及戰爭中可歌可泣的英雄事蹟，想用這假消息安撫民心。

身為領導者自己要有覺察的能力，如果發現下屬報喜不報憂，要先反省自己有沒有上面四種可能，保持訊息透明能自由表達想法的環境，才是組織持續成長的根源，再來領導者也要有擔當，有放手讓屬下去做的勇氣，知將能而君不御，只要方向是對的，不要因為過程的不順就想出手指揮，而身為下屬又應該怎麼報憂才能幫助上級做出正確決策，以下是我的四個建議：

一︑用客觀事實數據呈現：
不要把個人觀點與事實數據混淆，用客觀數據做判斷用科學精神做決策是科學管理的基礎，例如我們可以跟上級報告「這次年終促銷活動與去年同期相比，營業額下降一成，經過我們後台的數據調查顯示，有三成的消費者在進入結帳網頁時選擇放棄，而我們針對一千名棄單的消費者所做調查得出，因未達免運費門檻而放棄購物有50%，因促銷力度太低而放棄有35%。」，正確且客觀的數據才能提供理性的決策判斷，但如果沒有這些數據，用類似「我覺得是市場大環境不好」「消費者太過保守了」「我們的售貨網頁太複雜」等個人觀感去影響上級，都會影響決策的有效性。

二︑帶問題也帶方案：
不要只是把問題丟給上級，先經過你的問題分析後，也連帶提出可行性建議，讓上級做決策，例如上述的例子，可以跟領導這樣說：「我提議可以在結帳頁面列出加購選項，讓消費者方便用加購補齊免運金額，或是我們可以考慮降低免運門檻，吸引更多消費者採購。」焦點不要放在問題而是解決行動。

三︑有方案也帶希望：
若通篇報告都是憂愁難免讓人沮喪，凡事不可能都是缺點，所以先講好消息再講壞消息是個訣竅，會讓對方更好接受事實，而解決方案也代表著希望，提出這方案可以帶來何種效益會讓上級更能接受。

四︑慎選報告時機與場合：
有些消息適合在眾人面前講，例如和這次會議議程相關的訊息，有些適合一對一跟上級報告，例如這事可能要讓他有思考時間或是相對棘手的問題，有些事要在決策前講，正所謂「成事不說，遂事不諫。」

如果你總是按照上面四個建議向上級報憂，老闆卻還是射殺信使，其他同事也還是報喜不報憂，那你趕緊離開這組織才是最有智慧的選擇。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報651期）

2019年7月1日，我通過認證成為管理高爾夫培訓中心專職講師，雖然在此之前我已有十餘年的講師經驗，但這一次系統的學習，不只開闊了我的視野，也讓我對學習有全新的體悟，我把這四年學習教授《管理高爾夫》版權課程的歷程，用「形式、內涵、變化、風格」四個層次來和您分享。

※第一層~學形式
初始階段我一邊看創始人鄭自凱老師授課影片，一邊使用「逐字稿」將要說的每句話都逐字準備，同時，仿效老師在課堂的問答互動、肢體語言等方式，以求精確地控制講授內容和時間，每個片段鄭老師都會給予詳細的指導，不符合老師期待的地方就得重來，直到合格為止。最終需完整的從頭至尾試講一次，然後再找一個團體試教兩天，這樣約半年後才取得《橫向管理高爾夫》專職講師的合格認證。
正式授課之後的每一堂課，我會照本宣科的把課程重點講好，把遊戲及揮桿的小組活動規則講順，這時候「內化」是最重要的，至於什麼隨機應變、因勢利導都是不存在的，就是用心的照虎畫貓，也幸好《管理高爾夫》系列課程本身就是架構完整內容充實，我只要用心的講授，也大多能獲得學員八十分以上評價的水準。
這讓我有個體悟，學習不只要系統學習，如果可能要盡可能跟業界頂尖的人物學習，跟領域當前的先進學習，跟掌握最核心技術的系統學習，好系統加上刻意練習，才能事半功倍。

※第二層~學內涵
當我把《橫向管理高爾夫》課程的理論與案例內容很流暢的說出之後，我開始更深層次的加上自己的理解，試著更專注傾聽學員的想法，將心比心的套用課程理論，從「只知其然」提升到「知其所以然」的境界。
這個階段是我已熟練了形式，隨著教學問答的深入，對課程的理解與知識點的應用也更加熟悉，我開始套用課程的內容在實際生活上運用，這讓我又有更深一層的理解；同時，和不同背景學員的互動時，可以更靈活的運用與學員相關的案例來回應，讓學員更容易理解課程。

※第三層~學變化
《管理高爾夫》每個案例都提供五個對策讓學員做選擇，雖然每個案例有提供建議對策與理論實務，但不代表可以忽視那些選擇不同對策的學員，針對他們的不同選擇，解讀學員目前管理困境與組織文化，給予更深入的回應與建議，因此，從54個建議對策到270條可能對策，都成為我教學應用的工具，課程還是同樣課程，刀還是那把刀，但要用刀尖還是刀背，要用那個方式演繹或教學，運用自如存於一心，到此，我才真正實現上課完全不用帶講師手冊，保持充足的精神與謙卑的態度，去面對不同企業的學員，理解他們並給予最適當的幫助。

※第四層~建風格
風格泛指一切事物的格調特色，看幾段武俠小說就能分辨這是金庸或古龍的作品，聽一首歌曲就能得知是周杰倫、陳奕迅、李宗盛，當我熟練教材內容後，我更加自在的展現自己的特色~善於引導對話並帶動課堂氣氛，我從事過多個領域的工作並真實體驗不同地區的企業文化。
我認為，能發揮自己的特色且學員又能接受就是好的教學風格，而如果對學員的學習效率能有提升的作用，那就是絕佳的風格，所以風格是一個持續深化演繹的過程，更好的發揮自己的特色，更好的幫助學員。

曾有人不解的問我，為什麼《管理高爾夫》認證一名講師至少要半年以上時間？不是有人拿《管理高爾夫》的教材稍加改個名字就敢到市場上去講授，我回答先不論這些人違反智財權的事實，倘若沒有深度學習及掌握，那拙劣的模仿不只對聽課的學員帶來傷害，更會限制模仿者本身的成長，所以我對使用盜版課程的學員與講師是感到遺憾的，國畫大師齊白石曾經說過「學我者生、似我者死」，這句話就是這個道理。

上一篇文章寫到身為下級怎麼向上報憂，也提醒身為領導者要有自我覺察的能力，課堂上就有位學生分享在一家國營企業上班的經驗，總經理在會議上分享某本書非常好，結果那本書就被列為全公司指定讀物，還規定員工要寫讀書報告，那位總經理喜歡慢跑，結果全公司都跟著下載同款跑步APP，還搞了個線上分享，搞得員工苦不堪言還要勉強配合，學生問我身為總經理難道不能分享個人喜好？又怎樣避免因為下屬的揣摩上意而帶偏組織文化？

首先要避免下屬揣摩上意討好上司可能是條錯誤路徑，因為人類的本性總是趨利避害追隨強者，正因為有這個認知，領導者就不能讓自己沉迷在掌聲之中，以為全體鼓掌舉手同意就是好點子，更不能依照自己的好惡來對人事做出獎懲，宋神宗有一次生氣的對副宰相章惇說：「快意事更做不得一件？」章惇也直接回宋神宗：「如此快意事，不做得也好！ 」歷史也證明總想做快意事聽不進勸諫的領導者常常是亡國之君，總經理既然是公司最高層管理者，他就要主動找一把達摩克利斯之劍懸在自己頭上，時刻提醒自己最重要的事情是什麼？

總經理如何避免組織陷入唯上討好的文化，這些年我收集四個有效的做法和大家分享：

一、防微杜漸：
學員待過的國營企業總經理，並沒有阻止員工安裝跑步APP，也讓眾人寫了讀書心得，我想以後這種為了討好他而搞出的事情只會多不會少，領導者沒覺察或容許媚上欺下的行為發生，就是再給員工持續傳遞一種信號，一種領導者愚昧自大的信號，這會讓務實有理想的員工心灰意冷，逢迎拍馬的員工迅速增加，組織績效將蕩然無存。

二、廣開言路：
上篇文章講到不要遷怒於報告壞消息的員工「勿斬信使」，領導者還要鼓勵提出不同想法的員工，要知道有更多元的想法更能幫助產生好的決策，而創新也常在多元思維中產生，若因言論想法不同而懲罰下屬，將導致員工不敢提出不同意見，這樣組織將會失去創新性。

三、設置諍臣：
「國有諍臣，不亡其國」，如果一個國家有敢於諫諍的臣子，這個國家就不會衰亡，身為最高層的管理者，已經沒什麼人會反抗你的意見，那自己就要去找不同意見聽，用現代網路用語就是「求罵醒」，批評的聲音不一定正確，但沒能聽進批評的聲音，還反過來批評批評他的人，這不是一位領導者應有的作為。

四、績效導向：
領導者要盡量以績效而非人際關係來設定獎懲機制，我遇過一家企業用投票來評選績優人員，結果又發現投票過程有人舞弊，搞得人仰馬翻差點收不了場，主觀的事情用主觀的方式決定，客觀的事情用客觀的工具產出，目標是客觀的而人際關係是主觀的，公司的管理盡量客觀法治而不走主觀人治，這才是科學管理的精神。

當上總經理後，就意味著能批評你給你建議的人越來越少，要跟你提出反對意見前，對方都會衡量值不值得，所以更要珍惜這些反對意見，而誇讚你支持你的人會越來越多，這反倒可能是蜜糖般的陷阱，真誠的誇讚領導者要謙卑接受，但拍馬屁型的討好行為則需要制止。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報662期）

自從我晉升主管之後，同事聚餐都不太找我了，我和他們似乎失去了往日好友的氣氛，請問這樣正常嗎？

當然正常，在進行《向上管理高爾夫》課程前，會請學員進行「與上司關係問卷調查」， 這項調查依據服從性的高低及距離感的親疏定義了「軍人型」（服從性高距離感遠）、「專家型」（服從性低距離感遠）、「助理型」（服從性高距離感近）及「輔導員型」（服從性高距離感近）四種與上司的角色關係，而海峽兩岸十餘年來的調查結果顯示，80%以上的部屬不是「軍人型」就是「專家型」，他們的共同點都是和上司保持中高度的距離。

至於為什麼會有八成員工選擇和上司保持距離，我認為有三種原因：

一、社會文化影響：
亞洲的社會文化大多強調上下尊卑，上位者要保持尊嚴，許多上級也不會與部屬太過親密，上級既然常是一種嚴父角色，部屬也就自然無法親近。

二、不擅於向上溝通：
我們求學階段大都是和同齡同學溝通，較少有機會跟長輩學長交流，這也影響進入社會後和上級溝通的技巧。

三、想區分公私事務：
部屬不喜上司探詢他的私人領域，也想把公私事務能做區分，所以保持距離維持單純工作關係。

所以我認為，晉升主管後部屬的私人聯誼活動，如聚餐唱歌運動等不找上司參與，是很正常的事情，主管不應視為不被部屬喜歡，反之主管找部屬吃飯，卻常常被拒絕，那可能才是部屬不喜歡你的表徵，這時主管可以思考問題出在哪裡。

但是，成為主管之後，受部屬喜歡絕對不是追求的重點，這可不是學生時代選班長或未婚聯誼活動，要追求受人喜歡，《孫子兵法》當中提到將有五危：「必死可殺，必生可虜，忿速可侮，廉潔可辱，愛民可煩。」其中「愛民可煩」，就是太在意員工的想法，總想討得員工歡喜，決策顛三倒四、反覆不定、猶豫不決，導致無法徹底落實主管三個重要的工作職責，成為令上司失望、令部屬瞧不起的人。主管的三個重要的工作職責是：

一、達成部門目標：
為了達成部門目標，你需要依照員工能力安排工作，而不會依照你個人喜惡及關係好壞分配任務。

二、提升員工能力：
你要教導員工達成任務的技巧，並因材賦能給予授權或指導，讓你的部屬能力提升，為公司培育出更多的人才。

三、公平獎勵懲罰：
你不會因為自己的心情好壞隨意對待部屬 ，能按照員工表現給予合理的獎勵與懲處，讓部屬在你的管理之下，心理健康的工作。

建元顧問公司的劉愛雯副總經理主張：「在管理之路上，你無法做到讓每個人都喜歡你，但是可以做到，讓部屬敬重你，讓上司欣賞你。」我個人認為這是初任主管應有的心態轉變。
 

（作者: 黃同慶，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師，原文刊載於管理高爾夫訓練中心電子報667期）