作者：黃同慶cary 2006.10.20
說到ISO9000，我想最值得和大家分享的就是「八大品質管理原則」，這八個原則分別是客戶導向、領導統御、全員參與、過程方式、系統管理、持續改善、決策根據事實、與供應商共榮共利等八項，基本上所有ISO的條文都是由這八大原則所延伸出來的，我想如果要和大家談談ISO9000，那我應該要先和大家講講這八大品質管理原則，這八項原則適用大部分的組織，當然對本團未來的發展，也有著一個指標性的意義，畢竟這是一個大家肯定的標準，在分享這八大原則時，也讓我們一併思考，我們在這項原則裏面做了多少，有沒有辦法在更好：
一、客戶導向的組織：
這意思是說要瞭解顧客現在與未來的需求，滿足顧客的需求並超越他們的期待正是標準的核心，在ISO標準中隨時可見此原則，我想此原則訂定是根據一項事實，那就是組織依賴他們的客戶而生存。因此這條規則的內涵就是瞭解客戶需求與期待，顧客的潛在期望應該要被挖掘，合理的地方應該要去滿足他，不合理的地方應該要做矯正措施，因此根據此一原則組織應該要先設定組織目標，方能依組織目標去判斷客戶的需求是否合理，至於組織目標如何設定？ISO標準認為應該要確保內部溝通，全員的目標要確保他是一致的，因此定期會議以及明確溝通管道的建立是不可少的。
而既然是客戶導向組織，當然要設立以客戶為主之品管系統，隨時量測客戶滿意度，並且平衡客戶與利益團體間關係（此處利益團體係指股東及董事會等因組織經營成果而獲得利益之團體），ISO標準認為顧客導向應包含產品購買者（外部顧客）、利益獲取者（股東、董事會、同仁），兩者間應該獲得一平衡點，最好是達成雙贏。
二、領導統御：
領導統御是指依組織環境、方向與目的等關鍵因素，建立領導、創造環境以使全員參與，完成組織目標，領導統御進行時也應考量利害相關者需求，這應該包括所有受惠的人，包含董事會及顧客，領導者應該建立組織願景並設定挑戰目標，在組織各階層創造與分享價值，我想這正如同「共好」中所提的松鼠的精神，重要的不是工作本身，而是這份工作的價值，而這價值應該是領導者要幫同仁找到的，共好這本書的作者甚至認為，不能服從這個價值的員工應該盡早請他離開，領導者應該要建立信賴感與減少恐懼，並盡一切可能提供員工所需資源、訓練與自由度，並立即且適當的鼓勵與獎勵員工的貢獻。
三、全員參與
全員參與是指組織各階層全員參與、並貢獻其能力以利組織發展並改善組織生產過程及作業方式，全員參與的重點是瞭解組織中各角色之貢獻與角色之需要（也就是人我於組織定位、定位與任務間之關係），指出影響員工表現的限制（例如無能的主管、繁瑣的行政流程、無規範的臨時行動），組織應授權給人員並賦予責任以促使他們自發性解決問題，並依其本身目標評估其績效、組織並且應該要提供增強成員能力、知識與經驗之機會、並使人員自由且主動分享知識與經驗。
四、過程方式
我們應該隨時檢視並判斷系統是否為最佳流程、當資源與作業被當作系統過程來管理時，完成的結果應該是最高效能的，另外標準中建議我們使用架構方法以界定獲得預期結果之所需活動，確立清楚的管理職責與權限，也應該瞭解與量測組織主要活動之效率，在組織功能中鑑別主要活動之介面，重點管理改進主要活動之因素如方法或資源，風險及對利害相關者之後續影響評估。
五、系統方法管理
管理出問題有百分之八十五是系統問題，而只有百分之十五是員工問題，在我們檢討組織效能不彰、人員動能低落的同時，也代表著可能有兩種狀況，一是組織系統設定出現問題，二是人員沒有確實執行系統規定，因人而置事，系統方法管理也是指一個組織有效率的改進達到組織目標間之相關過程的鑑別、瞭解、與管理（市面上常用工具有BSC.ERP.精實管理…等多種，慎選一種最能符合組織狀況與特質的管理工具，並且確實執行方能事半功倍），主要的目的即在建立一個更有效達成組織目標之系統，釐清系統間過程之相互關係，並且界定系統內運作之特定活動及其目標，藉由量測與評估，持續改進系統。
六、持續改善
經營績效的持續改進應該是組織永久的目標，所以實施符合組織多方位之持續改進之行動，並且提供員工持續改進的訓練方法與工具，這前提是要設定組織全員目標，有目標就有路徑依據可以持續改進產品、過程與系統，所以組織應該要建立指導與量測目標，將持續追蹤改進的態度與方法成為組織成員的認知與知識。
七、決策根據事實
有效的決策建立在合乎邏輯且正確的數據與資訊分析，因此我們應該要先確保資料與資訊分析之正確、及時與可靠性，也要確保組織成員凡需要者（業務上有權限及需求者）皆能取得資料與資訊，再來才能依具事實做決策，而不是依靠經驗與直覺甚至感覺來做決策。
八、與供應商共榮共利
組織與其供應商是獨立的，但互利的關係將創造兩者強化價值之能力重點，所以鑑別與選擇主要供應商，建立平衡短期利益與長期合作之關係， 強化主要供應商專業知識與資源，建立清楚且開放之溝通管道，建立合作改進活動，這些供應商我們是否能與他互利共榮，我們是否很謹慎的選擇，並與我們的供應商互相激勵、鼓勵，能否協助彼此認知改進與成就，還是單純就是買賣的關係，這些考慮都會影響組織的成長。
說來難過，ISO標準應該是一個標準要求，但看來八大品質管理原則好像每一條我們都做的不夠，或是未執行，我們組織裏面僅有一兩個單位通過ISO9000標準認證，遑論其他更高的要求標準當然是沒有單位通過，我們不一定要參加ISO認證，但是我們應該要求我們自己能設定更高的標準，如上所述，管理出問題有85%是系統的問題，組織轉型雖已有多年，但是心態仍未能完全移轉，系統設置時的時空背景或許到現在已不敷使用，更重要的，改革會傷害到某些利益，改善又好像緩不濟急，在大刀闊斧的改革與堅定方向的改善之間，更需要領導者的膽大心細。
這些日子來，我們好像講的很多做的很少，大陸有一句順口溜「不到台灣、不知道文革還在搞」，很多台灣朋友聽了不以為然，我卻覺得心有戚戚焉，和文革一樣，我們好像只是在舉行一場辯論比賽，講贏的人是冠軍並且獲得榮耀，所有人都投入演講比賽去，因此忘了還要去洗衣做飯了，民生的事大家竟然忘了做了，講評飯菜的評審獲得榮耀，煮的好的廚師卻由他們決定如何發落，講贏或吵贏有好處，做得再多也不過只是裝飾，這種氛圍下還有誰真正願意腳踏實地去幹，我們忘了「做」才是一切的根本，卻把太多的時間拿來討論了；周華建有一首歌「一起吃苦的幸福」一開頭的歌詞就唱著「我們越來越愛回憶了，是不是已經不敢再期待未來了」，回憶或許很美，但一味的回憶過往的時光，就好向在下雨天回憶晴天的景象，卻忘了要撐傘要避雨或是應該要逃難了，聽起來很可笑，但是我們常看到這種狀況，只有被關在自己內心監牢裏面的人，才會一直回味過去的美好，那是因為她就只剩下回憶了，我們哪？只剩回憶裏面的輝煌，卻遺失的未來美好的果實與現在應該壯實的枝幹了嗎？打開窗戶，宇宙在我們眼前一片美好不是嗎？所以，不要在想了，走出去。
Cary in team chain Co.,Ltd 2006.10.20 tp
說到ISO9000，我想最值得和大家分享的就是「八大品質管理原則」，這八個原則分別是客戶導向、領導統御、全員參與、過程方式、系統管理、持續改善、決策根據事實、與供應商共榮共利等八項，基本上所有ISO的條文都是由這八大原則所延伸出來的，我想如果要和大家談談ISO9000，那我應該要先和大家講講這八大品質管理原則，這八項原則適用大部分的組織，當然對本團未來的發展，也有著一個指標性的意義，畢竟這是一個大家肯定的標準，在分享這八大原則時，也讓我們一併思考，我們在這項原則裏面做了多少，有沒有辦法在更好：
一、客戶導向的組織：
這意思是說要瞭解顧客現在與未來的需求，滿足顧客的需求並超越他們的期待正是標準的核心，在ISO標準中隨時可見此原則，我想此原則訂定是根據一項事實，那就是組織依賴他們的客戶而生存。因此這條規則的內涵就是瞭解客戶需求與期待，顧客的潛在期望應該要被挖掘，合理的地方應該要去滿足他，不合理的地方應該要做矯正措施，因此根據此一原則組織應該要先設定組織目標，方能依組織目標去判斷客戶的需求是否合理，至於組織目標如何設定？ISO標準認為應該要確保內部溝通，全員的目標要確保他是一致的，因此定期會議以及明確溝通管道的建立是不可少的。
而既然是客戶導向組織，當然要設立以客戶為主之品管系統，隨時量測客戶滿意度，並且平衡客戶與利益團體間關係（此處利益團體係指股東及董事會等因組織經營成果而獲得利益之團體），ISO標準認為顧客導向應包含產品購買者（外部顧客）、利益獲取者（股東、董事會、同仁），兩者間應該獲得一平衡點，最好是達成雙贏。
二、領導統御：
領導統御是指依組織環境、方向與目的等關鍵因素，建立領導、創造環境以使全員參與，完成組織目標，領導統御進行時也應考量利害相關者需求，這應該包括所有受惠的人，包含董事會及顧客，領導者應該建立組織願景並設定挑戰目標，在組織各階層創造與分享價值，我想這正如同「共好」中所提的松鼠的精神，重要的不是工作本身，而是這份工作的價值，而這價值應該是領導者要幫同仁找到的，共好這本書的作者甚至認為，不能服從這個價值的員工應該盡早請他離開，領導者應該要建立信賴感與減少恐懼，並盡一切可能提供員工所需資源、訓練與自由度，並立即且適當的鼓勵與獎勵員工的貢獻。
三、全員參與
全員參與是指組織各階層全員參與、並貢獻其能力以利組織發展並改善組織生產過程及作業方式，全員參與的重點是瞭解組織中各角色之貢獻與角色之需要（也就是人我於組織定位、定位與任務間之關係），指出影響員工表現的限制（例如無能的主管、繁瑣的行政流程、無規範的臨時行動），組織應授權給人員並賦予責任以促使他們自發性解決問題，並依其本身目標評估其績效、組織並且應該要提供增強成員能力、知識與經驗之機會、並使人員自由且主動分享知識與經驗。
四、過程方式
我們應該隨時檢視並判斷系統是否為最佳流程、當資源與作業被當作系統過程來管理時，完成的結果應該是最高效能的，另外標準中建議我們使用架構方法以界定獲得預期結果之所需活動，確立清楚的管理職責與權限，也應該瞭解與量測組織主要活動之效率，在組織功能中鑑別主要活動之介面，重點管理改進主要活動之因素如方法或資源，風險及對利害相關者之後續影響評估。
五、系統方法管理
管理出問題有百分之八十五是系統問題，而只有百分之十五是員工問題，在我們檢討組織效能不彰、人員動能低落的同時，也代表著可能有兩種狀況，一是組織系統設定出現問題，二是人員沒有確實執行系統規定，因人而置事，系統方法管理也是指一個組織有效率的改進達到組織目標間之相關過程的鑑別、瞭解、與管理（市面上常用工具有BSC.ERP.精實管理…等多種，慎選一種最能符合組織狀況與特質的管理工具，並且確實執行方能事半功倍），主要的目的即在建立一個更有效達成組織目標之系統，釐清系統間過程之相互關係，並且界定系統內運作之特定活動及其目標，藉由量測與評估，持續改進系統。
六、持續改善
經營績效的持續改進應該是組織永久的目標，所以實施符合組織多方位之持續改進之行動，並且提供員工持續改進的訓練方法與工具，這前提是要設定組織全員目標，有目標就有路徑依據可以持續改進產品、過程與系統，所以組織應該要建立指導與量測目標，將持續追蹤改進的態度與方法成為組織成員的認知與知識。
七、決策根據事實
有效的決策建立在合乎邏輯且正確的數據與資訊分析，因此我們應該要先確保資料與資訊分析之正確、及時與可靠性，也要確保組織成員凡需要者（業務上有權限及需求者）皆能取得資料與資訊，再來才能依具事實做決策，而不是依靠經驗與直覺甚至感覺來做決策。
八、與供應商共榮共利
組織與其供應商是獨立的，但互利的關係將創造兩者強化價值之能力重點，所以鑑別與選擇主要供應商，建立平衡短期利益與長期合作之關係， 強化主要供應商專業知識與資源，建立清楚且開放之溝通管道，建立合作改進活動，這些供應商我們是否能與他互利共榮，我們是否很謹慎的選擇，並與我們的供應商互相激勵、鼓勵，能否協助彼此認知改進與成就，還是單純就是買賣的關係，這些考慮都會影響組織的成長。
說來難過，ISO標準應該是一個標準要求，但看來八大品質管理原則好像每一條我們都做的不夠，或是未執行，我們組織裏面僅有一兩個單位通過ISO9000標準認證，遑論其他更高的要求標準當然是沒有單位通過，我們不一定要參加ISO認證，但是我們應該要求我們自己能設定更高的標準，如上所述，管理出問題有85%是系統的問題，組織轉型雖已有多年，但是心態仍未能完全移轉，系統設置時的時空背景或許到現在已不敷使用，更重要的，改革會傷害到某些利益，改善又好像緩不濟急，在大刀闊斧的改革與堅定方向的改善之間，更需要領導者的膽大心細。
這些日子來，我們好像講的很多做的很少，大陸有一句順口溜「不到台灣、不知道文革還在搞」，很多台灣朋友聽了不以為然，我卻覺得心有戚戚焉，和文革一樣，我們好像只是在舉行一場辯論比賽，講贏的人是冠軍並且獲得榮耀，所有人都投入演講比賽去，因此忘了還要去洗衣做飯了，民生的事大家竟然忘了做了，講評飯菜的評審獲得榮耀，煮的好的廚師卻由他們決定如何發落，講贏或吵贏有好處，做得再多也不過只是裝飾，這種氛圍下還有誰真正願意腳踏實地去幹，我們忘了「做」才是一切的根本，卻把太多的時間拿來討論了；周華建有一首歌「一起吃苦的幸福」一開頭的歌詞就唱著「我們越來越愛回憶了，是不是已經不敢再期待未來了」，回憶或許很美，但一味的回憶過往的時光，就好向在下雨天回憶晴天的景象，卻忘了要撐傘要避雨或是應該要逃難了，聽起來很可笑，但是我們常看到這種狀況，只有被關在自己內心監牢裏面的人，才會一直回味過去的美好，那是因為她就只剩下回憶了，我們哪？只剩回憶裏面的輝煌，卻遺失的未來美好的果實與現在應該壯實的枝幹了嗎？打開窗戶，宇宙在我們眼前一片美好不是嗎？所以，不要在想了，走出去。
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